Por comparação, considere o coaching para performance. Em aberturas para coaching para performance, geralmente há menos clareza das partes importantes. O executivo pode ter uma agenda de coaching, e o chefe, outra. Por exemplo, pode haver uma questão atual (“Ele não está obtendo os resultados que esperávamos”), mas pouca definição clara do comportamento real ou causas básicas. Da mesma forma, as razões de negócio para o coaching podem ser menos claras. Consequentemente, o coaching para performance tende a envolver mais tempo, pelo menos para conseguir clareza e consenso sobre a necessidade de coaching e os resultados desejados.
O coaching para performance ajuda as pessoas a melhorarem sua eficácia na função, em geral durante vários trimestres ou até mais de um ano. Esse papel de coaching se aplica a aberturas como as listadas a seguir.
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Para aprimorar a ação eficaz e capacitações para uma função atual (por exemplo, ao praticar novos comportamentos);
Para esclarecer metas para performance, quando as expectativas sobre comportamento não forem claras ou quando as metas de negócio, papeis ou condições mudarem; ou
Para orientar e dar suporte a um executivo recém-nomeado ou alguém com novas responsabilidades significativas para que tenha uma transição suave.
O coaching para corrigir performance (“consertos”) pode também ajudar a mudar comportamentos individuais e corrigir problemas como estes:
Aberturas para coaching para performance (para “consertos”)
Para confrontar atitudes ineficazes ou outras questões motivacionais;
Para minorar problemas para performance (por exemplo, quando as deficiências prejudicam a produtividade, emprego ou carreira de uma pessoa);
Para aumentar a confiança e comprometimento (por exemplo, quando participantes tarimbados passaram por reveses de carreira e desapontamentos); ou
Para lidar com pontos cegos que desabonem uma performance que, de outra forma, é satisfatória.
Nesses casos, posso agir como coach para performance ao ajudar os clientes a avaliarem sua performance, obter feedback sobre pontos fortes e pontos fracos individuais e aprimorar sua eficácia. As sessões de coaching normalmente se concentram na performance na função atual, embora a melhoria contínua possa levar ao coaching de competências que são necessárias para um progresso futuro.
Para diagnosticar essas aberturas de coaching, começo as necessidades sentidas de um cliente e considero os mesmo fatores situacionais que antes: clareza de meta, consenso sobre a necessidade de coaching, comprometimento e controle. Então, tento escutar e encontrar uma correspondência próxima entre a declaração doe executivo e um ou mais fraseados característicos do contínuo de coaching. Supondo que a abertura exija o coaching para performance, eu também tento obter uma compreensão clara do real significado de “performance” na função ou papel atual do meu cliente.
Poucas palavras no léxico de gerenciamento são tão importantes quanto performance, mas a palavra possui dois significados muito diferentes na prática:
Produto: O que é realizado? Os indivíduos, equipes e organizações atingiram suas metas? Os padrões estão sendo cumpridos? Os projetos são concluídos pontualmente? Os produtos e sérvios estão encantando os clientes? As metas de negócio foram alcançadas? Quais foram os resultados de negócio?
Processo: Quão bem as pessoas realizam seu trabalho? Elas são instruídas e qualificadas? Com que eficácia elas usam suas aptidões? Quão bem os funcionários interagem uns com os outros? Como as pessoas tratam seus clientes? Os procedimentos são eficazes? Como está sendo feito o trabalho?
O coaching para performance pode envolver tanto o processo como o produto e, na verdade, existe uma conexão entre como se faz o trabalho e o quanto de trabalho se faz. Entretanto, os dois significados de performance são separados e distintos, e é importante entender que a competência – conhecimento, aptidões, capacitação, perspectivas e assim por diante – é apenas um fator entre muitos que influenciam os resultados. A estratégia, a estrutura e a cultura também entram em cena.
Dados esses diferentes significados, é essencial analisar com profundidade, principalmente em situações complexas. Nas conversas de coaching, uma maneira de fazer isso é refletir sobre a ação de um cliente (Argyris e Schön, 1974). Eu geralmente começo fazendo uma série de perguntas como as seguintes.
Comece perguntando: “Qual é o resultado que o preocupa? Descreva concretamente o que está acontecendo. O que está funcionando? O que é problemático?”
Então pergunte: “Quais ações produziram esse resultado?” É de importância crucial obter descrições concretas do que os principais participantes dizem e fazem.
Então pergunte: “Como você tem enquadrado as situações de forma a agir da maneira como o fez? Como você encara a sua tarefa? A si próprio e aos outros? Temas principais?”
Então pergunte: “Quais são os fatores contextuais que influenciam o comportamento seu e dos outros participantes principais? Quais são as suas metas e seus papeis? Como você é avaliado? Quais são as suas lealdades?”
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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