As organizações atuais estão cheias de ruídos: correio de voz, e-mail, avisos memorandos, interrupções, reuniões, discussões e outras mensagens que proliferam na maioria dos escritórios. Com um volume tão alto de ruído das informações que chegam, torna-se impossível prestar atenção a todas as mensagens. Para suportar isso, desenvolvemos filtros mentais razoavelmente sofisticados que nos ajudam a prestar atenção a alguns e a ignorar outros.
Aconselhar outros a ouvirem o feedback começa com o ajudar as pessoas a prestarem atenção ao feedback que era ignorado no passado. Muitas pessoas que precisam desse aconselhamento foram originariamente contratadas e colocadas em cargos importantes por causa de seus pontos de vida claros e opiniões fortes. Ao progredir em seus cargos, tornam-se confiantes e determinadas; tomaram decisões difíceis e impulsionaram suas organizações adiante em relação a questões para as quais talvez não tenha havido 100% de concordância. Esses gestores tiveram de desenvolver um couro rijo e, assim, ignoraram parte do feedback para realizar com maior eficácia os trabalhos para os quais foram contratados.
Com freqüência, os colegas e subordinados diretos desse grupo observam que esses gestores "não pegam o espírito da coisa". Dado o cenário acima, tais observações são corretas. Muitas pessoas ensinam a si mesmas a ignorar o feedback que recebem. Em um exemplo parecido, um de meus filhos frequentemente se distrai com as coisas que acontecem à sua volta. Às vezes, preciso colocar minhas mãos gentilmente dos dois lados do seu rosto, apontar seus olhos diretamente para os meus e então falar com ele antes de ter certeza de que ele está prestando atenção e ouvindo eficazmente. Às vezes, os coaches precisam fazer a mesma coisa, no sentido figurado, para que os outros de fato escutem o seu feedback.
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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