Aprendizagem e diversidade: diferença de perspectivas

Parece realmente óbvio que existem mais oportunidades de aprendizagem quando as pessoas são diferentes em um ambiente. Mas tal como em relação a outros problemas de equipe, isso não é tão simples quanto parece a princípio.

Quanto aos indivíduos, nossa experiência prática com coaching e mentoring nos indica algumas coisas. Por exemplo, a qualidade dos relacionamentos e o potencial para aprender dependem de dois fatores principais.

• Identidade (personalidade, gênero, histórico racial e cultural etc.)
• Experiência (registros, conhecimentos, qualificações, interesses etc.).
  

O problema é que uma excessiva similaridade cria apenas oportunidades estreitas de aprendizagem. Isso mesmo quando há acentuada boa vontade da parte de todos para se envolverem em atividades de coaprendizagem.

Afinal, os relacionamentos com alto potencial de aprendizagem podem carecer de falta de vínculo entre os indivíduos. Com isso, surgem obstáculos que impedem alguns de valorizar os colegas como possíveis fontes de aprendizagem.

Similaridades x diferenças

Outras reações negativas à diversidade decorrem de certos impulsos psicológicos básicos fortes. A necessidade de nos sentirmos parte de um grupo nos leva a atribuir qualidades negativas às pessoas que percebemos como diferentes de nós.

Como exemplos, subestimamos sua inteligência, sua boa vontade, sua honestidade e sua competência. Em contrapartida, costumamos atribuir mais qualidades positivas às pessoas que parecem semelhantes a nós.

É quase como se, ao criticar pessoas “como nós”, estivéssemos atacando a nossa autoimagem e autoestima. Consistentemente, executivos superestimam a capacidade e a motivação de sua própria equipe em comparação a da concorrência.

E, ao fazer isso, aumentam sua resistência a oportunidades de aprender de outras fontes. Em resumo, há uma barreira instintiva, profunda mesmo, a aprender com o que é diferente. Esses mesmos fenômenos aplicam-se igualmente ao ambiente interno à equipe.

A professora de gestão Erica Foldy recorre às pesquisas de Ely e Thomas, sobre “perspectiva da diversidade” em grupos, para uma revisão do que promove a aprendizagem em grupos culturalmente diversos.

As considerações acima são de “Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados”, obra de David Clutterburck.

Diversidade Cultural

Algumas das pesquisas mais interessantes sobre diversidade em equipes abordam a questão das equipes transnacionais. A geografia e a cultura garantem que essas equipes começam com um lastro potencial para conflitos.

Em especial, pode levar mais tempo para se construir sistemas comuns de significados e uma noção de identificação coletiva da equipe. Sistemas comuns de significados se referem às interpretações dadas pelos componentes da equipe às palavras e atitudes.

E também aos filtros que eles aplicam ao avaliar as situações e condutas das outras pessoas. Às vezes, os pesquisadores falam em ter um modelo mental de equipe. Mas o que esse conceito pode significar realmente?

Segundo tais estudiosos, ele define uma “representação psicológica compartilhada do ambiente de uma equipe”. E prosseguem: “tal modelo é construído para permitir a concepção de noções e para orientar as ações grupais tidas como apropriadas”.

A identificação coletiva da equipe é a significação emocional que os integrantes de um grupo atribuem a sua pertinência a esse grupo. Outro fator que pode influir na identificação coletiva da equipe é saber que se faz parte do grupo.

Um aspecto adicional é o valor atribuído a essa inclusão. Trata-se da significação emocional que determina a força motivacional. À medida que equipes transnacionais aprendem aos poucos a trabalhar juntas, aquelas que se tornam bem-sucedidas geram culturas híbridas.

E isso ocorre ao longo do tempo. Essa cultura emergente é a base para uma noção comum de identidade dentro do grupo. Tal entendimento permite aos integrantes avaliar seu desempenho, facilitar para si o trabalho conjunto e melhorar a qualidade do que fazem.

Equipes de níveis distintos

Christopher Early e Elaine Mosakowski estudaram o desempenho de equipes com níveis alto, moderado e baixo de diversidade cultural. As equipes altamente homogêneas foram aquelas cujos integrantes viam os colegas “como iguais”.

Além disso, manifestaram expectativas coletivas similares em termos de papéis, normas e comportamentos. As equipes altamente heterogêneas mostraram percepções e expectativas muito diferentes; as equipes moderadas situaram-se no meio caminho.

A pesquisa de Early e Mosakowski confirmou a conclusão geral de que a homogeneidade incentiva a afinidade com a equipe e com seus integrantes. Em contrapartida, a heterogeneidade favorece a criatividade.

Entretanto, o estudo constatou também que as equipes moderadamente heterogêneas foram as menos eficientes. Seu desempenho foi superado pelas equipes compostas de pessoas que se enxergavam como diferentes umas das outras.

Também acabou com resultados inferiores em relação às equipes em que era percebido um alto nível de homogeneidade. Aparentemente, uma moderada homogeneidade encoraja as pessoas a formarem pequenos subgrupos, baseados em atributos ou interesses comuns.

Tais atributos podem ser reais ou imaginados. Quando a equipe se depara com ameaças ou conflitos, seus integrantes recuam para os subgrupos. Eles funcionam efetivamente como os limites do campo dentro da união da equipe.

E esse movimento estimula conflitos de relacionamento. As equipes com uma cultura unificada tendem a ter melhor desempenho que as demais. Isso ocorre em virtude da melhor comunicação e coordenação entre seus componentes.

Diferenças capitalizadas

No entanto, Early e Mosakowski perceberam que as equipes altamente heterogêneas geralmente desenvolvem uma cultura híbrida. Tais times têm poucas bases preexistentes para a formação de subgrupos ou de uma identidade coletiva.

Essa cultura híbrida reflete a diversidade de seus integrantes, sem perder seu potencial para a criatividade. No entanto, segundo os pesquisadores, é preciso que aconteçam algumas coisas para que se dê o desenvolvimento desse tipo de cultura.

Por exemplo, a equipe tem de desenvolver regras para as interações entre as pessoas e para cumprir as tarefas. Isso costuma acontecer em paralelo a um alto nível de expectativas comuns sobre o desempenho esperado.

Há ainda os estilos eficientes de comunicação e gerenciamento de conflitos e uma identidade comum. Pode ocorrer que a necessidade de estabelecer com clareza os papéis e tarefas obrigue a equipe a cultivar um diálogo aberto.

E isso tem o potencial de promover a construção da confiança e de uma compreensão geral e uma identidade coletiva. Assim, embora a diversidade cultural na equipe seja, em geral, disfuncional no início, existem ganhos no horizonte.

As equipes que capitalizam essas diferenças e desenvolvem uma identidade comum se tornam tão eficientes quanto aquelas que começam com um alto grau de homogeneidade. Além disso, contam com a vantagem de um potencial inerente para inovações.

Conclusão

A diversidade e aprendizagem são temas intrinsecamente interligados no ambiente de trabalho. Enquanto é intuitivo que a presença de pessoas diversas promova oportunidades de aprendizado, a realidade é que essa relação não é tão simples quanto parece.

No nível individual, a capacidade de aprender e a qualidade dos relacionamentos no local de trabalho dependem, em grande parte, da identidade e da experiência das pessoas. Se há excessiva similaridade, as oportunidades de aprendizado podem se tornar restritas.

E isso pode ocorrer mesmo que haja disposição para a coaprendizagem entre os indivíduos. De maneira geral, essa barreira pode ser atribuída à tendência humana de subestimar aqueles que são percebidos como diferentes.

Tal predisposição psicológica básica nos leva a atribuir qualidades negativas às pessoas que não compartilham características semelhantes conosco, enquanto superestimamos as habilidades daqueles semelhantes a nós.

Esta resistência à diversidade pode ser uma barreira profunda para o aprendizado e a inovação no trabalho. As equipes culturalmente diversas são desafiadoras, pois começam com um potencial natural para conflitos devido às diferenças geográficas e culturais.

A construção de uma identidade coletiva e sistemas comuns de significados dentro dessas equipes pode levar tempo, mas é fundamental para o seu desempenho. É importante notar que a homogeneidade pode favorecer a afinidade e a eficiência.

Em contrapartida, a heterogeneidade impulsiona a criatividade. No entanto, equipes moderadamente heterogêneas frequentemente enfrentam obstáculos de comunicação e cooperação, o que pode prejudicar seu desempenho.

A pesquisa demonstra que a diversidade cultural em equipes pode ser inicialmente disfuncional, mas há um potencial significativo para ganhos no futuro. Equipes que capitalizam suas diferenças e desenvolvem uma identidade comum podem se destacar.

Por vezes, elas alcançam níveis de eficiência comparáveis às equipes homogêneas, além de aproveitar o potencial intrínseco para a inovação. A diversidade e o aprendizado no ambiente de trabalho são questões complexas.

Elas dependem da gestão das identidades individuais, experiências e preconceitos. A construção de uma identidade coletiva em equipes culturalmente diversas requer tempo e esforço, mas pode resultar em ganhos em termos de criatividade e desempenho.

Portanto, reconhecer a importância da diversidade e adotar estratégias para superar as barreiras iniciais pode ser um passo importante. Esse trabalho pode colocar a organização em direção a um ambiente de trabalho mais inovador e eficiente.