Coaching entre colegas

O coaching feito entre amigos e em um grupo de colegas é talvez o mais simples, pois há menos obstáculos para um relacionamento produtivo. Nesse tipo de coaching, é menos provável que haja uma relação do mesmo nível com interesses conflitantes.

Ou ainda que o coach tenha interesse no resultado (além do bom êxito da sessão, o que é um obstáculo em si mesmo). Em algumas organizações, já foi instituído um sistema de coaching “camarada” ou co-coaching.

Nesse sistema, duas pessoas que têm algum conhecimento de habilidades de coaching se apoiam na busca de objetivos de desempenho ou aprendizado. Como se pode imaginar, após uma ou duas sessões, as pressões do trabalho ultrapassam a boa intenção inicial.

Outros pares mantêm a prática mesmo quando os indivíduos são transferidos para outros setores da organização ou outros países. Fixam, via algum tipo de comunicação remota, seu ponto de encontro do coaching.

Sei de um caso em que o relacionamento do coaching camarada persistiu mesmo após ambos os protagonistas mudarem para novos empregos. O conteúdo acima conta com dados de “Coaching Eficaz”, de Myles Downey (Editora Cengage Learning, 3ª ed., 2010).

Feedback e trocas no relacionamento

Agora que vimos o valor do coaching entre colegas, vamos comentar o papel do feedback em relação em um contexto de coaching ou de atividade profissional. As pessoas se acostumaram a “dar feedback”, acreditando ser esta uma prática útil.

No restrito campo de comportamentos adequados e inadequados, ou em situações com foco em tarefas, o feedback pode ser realmente útil. Mas em outros casos, não. O cérebro não é um órgão receptivo ao feedback.

Em vez de haver uma função de “looping” (trajetórias circulares) entre os neurônios, com as informações sendo recebidas e integradas, o fluxo segue um só direção. Não havendo troca, o indivíduo não tem como aproveitar o feedback que recebe.

É a capacidade de “looping”, ou de integração que transforma as informações em algo aproveitável. Alguns indivíduos possuem uma constituição neurológica que impede a troca necessária. Nesse caso, o feedback é perda de tempo.

E pode se tornar francamente prejudicial, caso os envolvidos ajam de modo brusco, como neste exemplo: alguém diz: “Você não fez um bom trabalho naqueles folhetos”. E tem como resposta: “Nem poderia, já que você não me pagou o suficiente.”

Fica fácil perceber que esse tipo de feedback em nada enriquece o relacionamento. A abordagem de “feedback ao feedback” predispõe as pessoas a se retraírem ou estimula o aparecimento de adaptações típicas de estágios inferiores.

Na verdade, não se trata verdadeiramente de uma troca, mas de um procedimento unidirecional – de ambos os lados. Quando o feedback atinge o indivíduo em suas preocupações e patologias, ele se sente tolhido.

No entanto, quando há uma troca (ou, usando o termo criado por Edelman, “re-entry” – re-entrada), ele recebe a informação e se adapta a ela. Assim, consegue progredir. Afirmo isso porque, para a maioria das pessoas, o feedback não tem qualquer utilidade.

A não ser em alguns contextos específicos. No caso do coaching, temos de admitir que, na melhor das hipóteses, de nada serve, e na pior, pode causar problemas de relacionamento. Por isso, o coach deve compreender e dominar a arte de dar feedback.

Motivação

O que muitos coachees realmente desejam é receber apoio e incentivo de um bom coach. Eles querem:

• Saber que alguém se interessa
• Ouvir uma voz amiga ao telefone
• Contar suas experiências e conversar sobre o que é ser “gente”

Às vezes, porém, pode faltar motivação para alcançar as metas. Isso leva o coachee ao desânimo ou a débeis tentativas de realização, com resultados decepcionantes. Tais circunstâncias prejudicam a autoconfiança.

No nível interno, respostas menos maduras tendem a surgir, e o coachee se sente desamparado. Sob tais circunstâncias, a tarefa do coach é estimular e elogiar, ainda que discretamente, todas as realizações, inclusive as mais simples.

Se o coach conseguir interromper o ciclo negativo de insegurança que leva a maus resultados, o que, por sua vez, alimenta a própria insegurança, pode ajudar o coachee a evoluir. Com respeito, certas palavras apontando a direção certa fazem a diferença.

Como coach, não subestime a força do seu papel. Daí a importância do caráter, da abordagem e do conteúdo. Quando o coach consegue demonstrar ao coachee coerência nessas áreas, este se sente ainda mais amparado, em especial no terreno das emoções.

Estabilizado, o coach exerce influência sobre o estado emocional do coachee, ajudando-o, por exemplo, a passar da desmotivação para a motivação. Outro momento em que o coach pode ter forte influência é quando o coachee descobre algo que o interessa em especial.

Isso pode ser ligando essa nova paixão ao plano de vida ou aos objetivos estabelecidos, seja identificando o que lhe desperta um brilho especial no olhar. Nada é mais motivador do que a oportunidade de realizar sonhos.

Alguns dados do conteúdo acima são de “Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal”, de Martin Shervington (Editora Qualitymark, 2006).

Conclusão

Como vimos, no coaching entre colegas, a simplicidade e ausência de conflitos de interesses são destacados, facilitando um relacionamento produtivo. No entanto, desafios como as pressões do trabalho podem afetar a eficácia desse tipo de coaching.

Isso ressalta a importância de que sempre existam estruturas bem definidas. Em paralelo, ao abordar o tema do feedback, alguns aspectos ficaram evidentes. Muito embora seja comum “dar feedback”, sua utilidade nem sempre é clara.

O entendimento do processo neurológico envolvido revela que uma abordagem unidirecional pode ser ineficaz. Por sua vez, é comprovado que uma verdadeira troca de informações, ou “re-entry”, propicia progresso.

No que tange à motivação, uma das necessidades fundamentais dos coachees é o apoio emocional. O coach desempenha um papel vital ao estimular e elogiar, quebrando ciclos negativos de insegurança e promovendo um ambiente propício ao desenvolvimento.

A conclusão enfatiza que o coaching vai além de simples interações. Trata-se de uma arte que demanda compreensão profunda, motivação constante e habilidades para influenciar positivamente o percurso do coachee.

Foi possível ver a simplicidade do coaching entre colegas, a complexidade do feedback e a necessidade intrínseca de motivação. Com tais elementos, o coach se torna um catalisador de mudanças significativas na jornada de desenvolvimento pessoal e profissional.