Modelo de coaching para desenvolvimento de liderança

O coach está disponível para apoiar o líder por meio dos passos do processo. Mas, uma vez que o líder os tiver dominado e interiorizado como uma capacidade natural de aprendizado contínuo, o coach gentilmente sairá.

E, a partir daí, o líder assumirá total responsabilidade por seu desenvolvimento. Algumas vezes, no entanto, pode ocorrer do coach entrar novamente em cena para situações de aprendizado específico ou para dar um estímulo.

A meta, porém, é sempre fazer com que o líder opere independentemente da presença do coach. Esse profissional pode ser uma fonte externa ou alguém da organização, desde que tenha a experiência e o treinamento apropriados.

Em qualquer que seja o caso, esse profissional deve ser alguém em quem o líder confia para trabalhar com ele a longo prazo. Vamos entender o modelo de coaching para desenvolvimento de liderança em detalhes.

Aplicando a avaliação de competências

Começa com uma avaliação das aptidões de liderança. Pode-se fazer isso de uma variedade de maneiras: centro tradicional de avaliação; feedback de 360°; o coach realizar entrevistas e fornecer feedback, ou qualquer outro método.

Desde que isso resulte em dados quantitativos e qualitativos que o líder possa usar para selecionar áreas de desenvolvimento nas quais se concentrar. A ideia é estabelecer uma base, ou benchmark, conceito que veremos mais adiante em detalhes.

O líder precisa definir uma base de competência atual de liderança que possa ser medida para determinar o progresso. Seja qual for o método utilizado, o coach irá analisar os dados da avaliação com o líder e auxiliá-lo a identificar áreas de desenvolvimento.

Plano de desenvolvimento

A próxima fase é a criação de um plano de desenvolvimento ou contrato. E, neste momento, existem duas coisas que são críticas. Primeiro, o líder escolhe somente uma ou duas áreas de alto impacto nas quais se concentrar.

Isso permite a ele ter uma chance melhor de atingir as metas de desenvolvimento levando em conta os horários caóticos de trabalho de muitos líderes. Em segundo lugar, o líder tem a liberdade de escolher a meta. Chamamos isso de volição.

Se a pessoa não deseja ou não decide escolher uma meta, a probabilidade é menor de haver qualquer esforço sustentável com o tempo. Trata-se de uma filosofia de “não quero fazer isso, mas suponho que devo fazê-lo, pois todos estão dizendo que devo”.

Porém, em geral, tal mentalidade mata qualquer conclusão de meta. Em uma situação como essa, a pessoa inconscientemente sabota o esforço ou, no mínimo, adotará um comportamento de evitá-lo. Aqui é a parte difícil da escolha da meta.

Alguns líderes recebem feedback referente a uma área de liderança que, embora não desejável, deve ser abordada. Por exemplo, suponha que um líder receba um feedback crítico. Essa é uma área que muitos líderes preferem evitar.

Afinal, não é divertido nem fácil de lidar com aquela determinada área. Ao mesmo tempo, as pessoas sensatas sabem que é importante que os outros se sintam seguros, e não ameaçados, quando forem portadores de más notícias.

Embora essa notícia “ruim” possa evitar o fracasso, constrangimento e esforço desperdiçado desnecessariamente, não é nem divertido nem desejável lidar com ela. Nesse caso, o líder deve identificar os benefícios pessoais ao lidar com a questão.

No exemplo acima, um líder pode aumentar o comprometimento ao se concentrar na importância do aviso precoce. Na execução de um plano de negócio, a capacidade de se ajustar rapidamente com certeza aumenta as chances de sucesso.

O coach apoia o líder durante esse processo, ao aplicar uma mistura de apoio, validação e “amor exigente”. Tudo para ajudar o líder a identificar as áreas de desenvolvimento que provocarão um impacto e em relação à qual o líder tenha uma certa paixão e energia.

Comunicado público

A terceira fase é o comunicado público. A literatura descreve isso como “publicidade”, isto é, o grau em que os outros estão conscientes da meta do líder. A maioria das pessoas tem necessidade de ser vista pelos outros como coerentes em suas palavras e ações.

Se uma pessoa não falar a mais ninguém sobre uma meta planejada, então é relativamente fácil liberar a meta. Contudo, se outras pessoas souberem da meta, fica mais difícil voltar atrás, pois a pessoa arriscaria parecer incoerente e irracional perante os outros.

Pode haver algumas metas de desenvolvimento que devam ser mantidas pessoais (por exemplo, questões sobre integridade, ética, honestidade e respeito pelos outros). Mas a maioria das metas de desenvolvimento deve ser tornada pública.

Essa publicidade é importante, sobretudo, para os que observam o líder e com ele frequentemente interagem. Tornar as metas públicas traz dois benefícios para o líder. Primeiro, aumenta seu comprometimento com a linha de ação anunciada.

Em segundo lugar, estabelece uma base para conversas periódicas de acompanhamento com os observadores para avaliar o progresso em relação à meta. O coach apoiará o líder a planejar como fazer o seu “comunicado público”.

No entanto, na maioria dos casos, isso será feito por meio de conversas informais, um a um, marcadas para o fim de outras agendas de negócio. Vamos ver um exemplo disso para tornar mais compreensível essa etapa do processo. Poderia ser assim:

“Você tem um minuto para conversar? Eu queria agradecer-lhe por me dar feedback sobre minhas aptidões de liderança e lhe dizer que identifiquei duas áreas com as quais trabalhar… Estou pensando em fazer o seguinte… Você tem outras sugestões para mim?”

Implementação

Em seguida, vem a etapa da implementação, composta de atividades de desenvolvimento e acompanhamento informal com os participantes do feedback. A implementação é personalizada para corresponder às áreas de desenvolvimento identificadas.

Ela pode incluir o comparecimento a treinamento em sala de aulas, mas a maior parte dela será de melhorias em interações no trabalho com outros funcionários. O coach está disponível para se reunir com o líder frente a frente, conforme necessário.

Em geral, são conversas mensais, marcadas regularmente. Além de apoio, estímulo e um empurrãozinho ocasional, o coach pode assumir o papel de tutor e fornecer ferramentas e dicas para ajudar o líder a progredir em relação às metas de desenvolvimento.

O acompanhamento do processo de coaching

O coach também acompanhará com mensagens de e-mail, telefonemas e outros mecanismos de apoio para ajudar a manter o líder concentrado na integração do desenvolvimento ao seu pensamento cotidiano.

Dessa forma, isso se torna algo natural, e uma cultura de desenvolvimento contínuo de liderança começa a permear a organização. Acompanhamento com os participantes do feedback também faz parte da fase de implementação.

Recomendamos que se faça isso a cada 60 dias aproximadamente, e que seja uma conversa informal, semelhante ao que foi feito no comunicado público. Mais uma vez, vamos ver um exemplo de conversa para essa etapa:

“Você tem um minuto para conversar? Eu queria fazer um acompanhamento com você sobre o meu desenvolvimento de liderança. Como você sabe, eu estou trabalhando com as duas áreas de… Você notou algum progresso nessas áreas? Você tem alguma outra sugestão para eu melhorar nessa área?”

E o cliente poderia finalizar dizendo algo como: “Obrigado pelo feedback. Sei que não sou perfeito, mas eu realmente quero continuar a trabalhar com essas duas áreas para melhorar minhas aptidões de liderança.”

Com essas conversas rápidas de acompanhamento, o líder mantém viva a questão e comunica às pessoas que está tentando melhorar. Isso ajuda a criar na cabeça das pessoas a impressão de que o líder age com seriedade em relação ao desenvolvimento de liderança.

Então, finalmente, o líder começa de novo o ciclo com outra avaliação. Aqui o líder pode ou repetir o mesmo processo de avaliação que usou no início. Ou fazer uma mini avaliação concentrada somente nas áreas de desenvolvimento nas quais eles vêm trabalhando.

Encerrando o processo de coaching

O coach dará suporte para determinar a melhor abordagem e hora para o término do trabalho. Em geral, as pessoas precisam ver um líder trabalhar nas áreas de desenvolvimento pelo menos seis meses antes de estar dispostas a dizer que ele melhorou.

No entanto, esse período pode ser mais curto ou mais longo, dependendo de cada caso. De qualquer maneira, independentemente da duração ou do momento da avaliação, os resultados devem ser avaliados cuidadosamente.

Deve haver um momento de celebração para as áreas em que o líder já atingiu alguns êxitos. Além disso, também é preciso que exista a reintegração de algumas áreas em que o líder já atingiu alguns sucessos.

Por fim, deve haver ainda a reintegração de algumas das áreas no plano atualizado de desenvolvimento do líder. Ou seja, o desenvolvimento não para só porque o líder melhorou em algumas áreas.

O coach deve encorajar o líder a identificar novas áreas nas quais trabalhar e a prosseguir na jornada do aprendizado de liderança. O conteúdo acima possui dados de “Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal”, de Myles Downey (Ed. Qualitymark, 2006).

Benchmark com coaching, qual é a relação desses dois conceitos?

O termo benchmarking foi criado ainda nos primórdios da atividade de carpintaria e da fabricação de armários. Originalmente, a expressão se referia ao banco utilizado pelos carpinteiros para marcar dimensões e comprimentos de suas peças.

Posteriormente, eles seriam usados como medida padrão para comparar com outros pedaços de madeira. Essa prática permitiu um trabalho consistente nos produtos finais. O conceito foi introduzido no mercado em meados da década de 1970 pela empresa Xerox.

Com isso, passou a designar o processo de comparação de produtos, serviços e práticas organizacionais pré-estabelecidas. Trata-se de um importante instrumento de gestão.

A importância do benchmarking para empresas

O benchmarking é realizado por meio de pesquisas em que uma empresa determina, de forma sistemática, a competitividade dos seus processos frente aos dos concorrentes. Isso é feito por meio da comparação com outras organizações do setor em que ela atua.

Segundo a American Society for Quality (ASQ), benchmarking é o processo de medição e comparação de uma empresa em relação às organizações líderes em qualquer parte do mundo. Isso é feito de modo a colher informações relevantes.

Elas vão ajudar essa organização a empreender ações destinadas à melhoria de sua performance. Ou seja, o benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina.

Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer organização, de acordo com especialistas. Deve-se levar em conta ainda que se trata de um instrumento que contribui para melhor o desempenho da empresa ou organização.

O benchmarking aplicado na metodologia de coaching

No campo do coaching, o benchmarking pode ser usado como um processo que consiste em retroceder de uma habilidade ou competência. A ideia é modelar os componentes críticos de sucesso, estabelecendo padrões sensoriais ou empíricos.

Além disso, cria-se uma escala para níveis dessa competência. Nesse sentido, não apenas mede e estabelece critérios de excelência. Também fornece um meio para que possamos tirar ideias, crenças, sentimentos, intenções e outros estados internos intangíveis.

O objetivo é traduzi-los para o mundo empírico como ações práticas.

Benchmark, uma estratégia para pesquisa de mercado

Em resumo, benchmark é um processo de pesquisa de mercado, que consiste na comparação de produtos, serviços e práticas empresariais.

Com o aumento da competitividade nos últimos anos, a estratégia se tornou não apenas um diferencial das empresas de sucesso, mas um instrumento altamente eficaz para gestores.

Como fazer benchmarking?

O benchmark é realizado por meio de pesquisas que comparam as ações executadas por cada organização. O objetivo da pesquisa é aprimorar as funções e processos de uma determinada empresa, para alcançar a sua concorrência.

Uma vez que o benchmark analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado. O procedimento consiste em um processo de melhoria contínua, aprendido com as outras empresas.

É sempre um trabalho de grande intensidade e requer planejamento, tempo e disciplina. Além disso, o conceito de benchmarking pode ser aplicado a qualquer processo já existente e pode ser considerado muito relevante para qualquer organização.

Afinal, trata-se de um instrumento que vai contribuir para o desempenho de qualquer empresa. Podemos afirmar que o benchmark é uma análise comparativa de produtos/serviços da concorrência, para um produto existente.

Ou ainda para um setor de uma determinada atividade no quadro da concepção de um novo produto. Dessa maneira, o processo é utilizado como um marco para as empresas definirem padrões de qualidade, preço e outros indicadores relevantes.

O conceito de benchmark está diretamente ligado à ideia de empreender. Quem deseja criar uma empresa precisa conhecer a fundo esse importante instrumento de melhoria de performance. Mas, afinal, como podemos definir a tarefa de empreender?

Como maximizar os resultados e obter sucesso da sua empresa?

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E aqueles profissionais que não atendem essas necessidades ficam para trás, deixando também que as empresas não conquistem mais lucratividade. Em uma carga horária de 40 horas presenciais, distribuídas em 4 dias de treinamento, você aprenderá tudo o que precisa para desenvolver um trabalho do início ao fim.

Esse conhecimento fará total diferença dentro de empresas de pequeno, médio e grande portes, aumentando seu leque de serviços e conquistando reconhecimento e melhores resultados financeiros.

Conclusão

Vimos como o modelo de coaching para desenvolvimento de liderança destaca a transição do líder. O profissional vai de uma dependência inicial em relação ao coach para a autonomia e responsabilidade total pelo seu desenvolvimento.

Esse processo, iniciado com uma avaliação de competências, busca criar uma base mensurável para o progresso, identificando áreas de foco. O plano de desenvolvimento é elaborado com base na escolha de metas específicas.

Tudo isso enfatizando a importância da volição do líder na seleção de áreas de desenvolvimento pessoal. O comunicado público desempenha um papel crucial, tornando as metas conhecidas pelos outros e aumentando o comprometimento do líder.

A implementação, fase seguinte, é adaptada para atender às áreas identificadas, promovendo melhorias nas interações diárias do líder. O coach atua como um suporte contínuo, proporcionando orientação, ferramentas e estímulo.

A fase de acompanhamento visa manter a integração do desenvolvimento na rotina do líder, criando uma cultura de aprendizado contínuo na organização. Isso se dá por meio de conversas informais e comunicações regulares.

Ao encerrar o processo, celebra-se os sucessos alcançados, reintegra-se áreas que ainda demandam atenção e identificam-se novas metas de desenvolvimento. O ciclo se reinicia com uma avaliação, promovendo uma mentalidade de aprendizado constante.

Ao relacionar o benchmarking com coaching, percebemos que ambos compartilham a essência de aprendizado contínuo. O benchmarking, originado da comparação de práticas para melhorar a eficiência, encontra paralelos com o processo de coaching.

Nesse último, líderes buscam melhorar suas habilidades por meio da observação e adoção de melhores práticas. Ambos os conceitos promovem uma abordagem proativa para o desenvolvimento individual e organizacional.

Portanto, a relação entre benchmarking e coaching destaca a importância de aprender com outros líderes e organizações para impulsionar o crescimento e aprimoramento contínuo. Essas práticas beneficiam indivíduos e contribuem para o sucesso geral das empresas.