Na melhor das hipóteses, as evidências em favor da eficácia da construção de uma equipe são misturadas. Isso, de fato, parece favorecer os relacionamentos entre os membros da equipe, no entanto não necessariamente se traduz em ganhos de produtividade ou desempenho. Uma parte do problema é a constante mudança dos integrantes da equipe; cada novo membro desencadeia a necessidade de reiniciar o processo. Outro fator pode ser a construção de uma equipe geralmente envolva atividades superficiais, intercaladas por longos períodos de “trabalho normal”. Portanto, embora as questões interpessoais ou de comportamento mais profundas, que provocam atritos dentro da equipe, sejam atendidas por algum tempo, elas aos poucos reaparecem de outras maneiras. Por outro lado, o diálogo de coaching constante é capaz de gradualmente tratas das questões mais profundas e re-examiná-las periodicamente a fim de evitar a recorrência de seus sintomas.

Exercícios de construção de equipe voltados ao ambiente externo parecem funcionar principalmente porque instigam em seus membros o instinto primordial de cooperar para sobreviver. Deixando de lado problemas de gênero (por exemplo, suposições do que é um comportamento adequado em grupo baseadas nas normas e opiniões masculinas), quando a união do grupo é maior que o resultado esperado por ele há o surgimento de um espírito “nós contra o mundo”, e isso, no mundo corporativo em geral, pode não ser benéfico. As equipes marcadas por uma declarada união emocional podem ser muito mais utopicamente positivas do que o normal em relação a suas capacidades, em comparação com a concorrência.

O coaching da equipe pode negar as limitações das abordagens tradicionais à construção de equipes, ajudando as pessoas a compreenderem e a lidarem com a dinâmica social da equipe ao introduzir doses saudáveis de realismo, quando for o caso, e sustentando a curiosidade dos membros da equipe acerca da tarefa, dos demais integrantes e do ambiente em que trabalham juntos.

O CAMINHO ERRADO AO REDOR DO MUNDO

A Global Challenge (Desafio Global), formalmente conhecida como a “mais difícil prova náutica mundial de latismo”, é realizada a cada quatro anos. Participam 12 iates idênticos, que competem velejando em direção oeste numa volta ao mundo, ou seja, pela rota mais difícil. Cada embarcação é tripulada por um conjunto de navegadores experientes e por uma equipe de voluntários inexperientes, com idades que variam de 20 e poucos anos a 50 e tantos, ou mais.[nggallery id=281]

Como parte de seu papel no coaching da equipe, Carnegie reunir seus tripulantes em terra, antes de pisarem no barco pela primeira vez. Sua primeira tarefa consistia em construir tanto um senso comum quanto um conjunto em comum de valores sobre seu propósito grupal. Carnegie ficou surpreso quando descobriu, para início de conversa, que sua equipe não tinha a menor noção de nada disso.

Sua única meta era vencer a corrida. A do membro mais velho da tripulação, Robert, era “sobreviver e vencer o meu maior desafio físico de todos os tempos”. Tina, uma gerente de marketing de 32 anos, queria “estar no iate vencedor”. Outro membro da equipe, Stephen, disse: “Quero que minha esposa aproveite todas as paradas”: para ele era importante que sua família pudesse participar de sua grande aventura.

Nas palavras de Carnegie: “Isso nos obrigou a enxergar as oportunidades com que cada um de nós podia contribuir para a tarefa. Tínhamos de construir uma cultura em que a diversidade pudesse ser vista como fator positivo. Tínhamos de incluir todos eles na realização daquela meta. No fim, chegamos a um consenso: ‘Almejamos vencer a corrida de maneira segura e bem-sucedida, capitalizando todo o potencial da equipe e compartilhando nossa aventura com nossa família’”. Em vez de um compromisso superficial, a amplitude de todas as submetas coligadas permitiu que cada membro da tripulação tivesse uma visão ampliada do que significava o êxito tanto para si quando para seus colegas.

Nos mesmos moldes despontou um conjunto coletivo de valores: “reconhecimento, pontualidade, bom humor, empolgação, disciplina, segurança, comunicação aberta e honesta, e esforços redobrados” (quer dizer, ir além do esforço máximo para que as coisas fossem feitas). Esses valores deveriam animar a tripulação e mantê-la em condições estáveis ao longo de sua luta contra furacões e outros desafios da natureza, especialmente quando uma onda inesperada feriu dois tripulantes e obrigou o barco a retornar a Sidney. Ocupando a última posição na competição, a tripulação adotou uma nova meta: completar a corrida sem chegar em último, o que foi exatamente o que conseguiram.

O papel de Carnegie como líder incluía tanto ser o coach como passar por coaching, usando todos os variados talentos da equipe para maximizar o desempenho da tripulação. Nesse ambiente, o coaching incluía ajudar constantemente as pessoas a avaliar os desafios que tinham pela frente, e suas reações a eles, contra o pano de fundo das metas e valores que a equipe concordara em acatar. Mesmo nos momentos mais acelerados e frenéticos de atividade, isso incluía encontrar brechas para diálogos de reflexão, tanto entre dois indivíduos da tripulação como envolvendo todos os integrantes.

Por exemplo, numa certa altura, quando ainda estavam na última posição, Carnegie parou o barco por meia hora para reavaliar, reestudar as metas e reafirmar os valores. Esse investimento rendeu um vigor renovado, nova injeção de ânimo e entusiasmo e o fortalecimento da união entre os tripulantes.
Incentivar o estabelecimento de um clima em que a equipe pode fazer o coaching do seu líder é mais fácil de falar que de fazer. 

Carnegie lembra-se de ter-se sentido indignado quando, numa das primeiras saídas para treinar com os novos velejadores, um tripulante relativamente inexperiente sugeriu uma outra maneira de mudar as velas. “No início, senti vontade de descartar a ideia – como é que um ‘novato’ podia entender toda a complexidade de se trocar uma vela -, afinal de contas, eu já velejava havia 25 anos!”. Foi uma lição importante para Carnegie, que observou a evolução daquela ideia ao longo de uma discussão, até se tornar um processo que foi adotado como procedimento padrão para a corrida inteira. “Para mim foi uma questão de encorajar a abertura e a discussão. Fiz questão de compartilhar com a equipe o que tinha aprendido com essa lição e fui franco a respeito da ameaça que tinha experimentado. Por sua vez, isso incentivou ainda mais a abertura e a troca de ideias entre todos.

A abertura que tentamos criar foi realmente importante para enfrentar o medo, que é uma questão real numa disputa tão desafiadora. Em Buenos Aires, na Argentina, passei horas com a tripulação, revendo cada fundamento, antes de sairmos rumo ao Cabo Horn, no Chile. Falei do medo com vários tripulantes. No dia seguinte, uma daquelas pessoas, Debbie, me perguntou: ‘E como você está se sentindo? ’. Fiquei atônito; era a primeira vez que alguém me perguntava uma coisa dessas na vida, para mim, o líder, e de muitas maneiras era a pergunta que eu nunca tinha querido responder. Foi uma grande indagação e com ela percebi o quanto a equipe do trecho que ainda tínhamos pela frente! Mais uma vez, um exemplo de abertura convidando abertura e um exemplo lindo de como tripulantes como Debbie puderam me apoiar e ser um coach para mim.

Uma das outras grandes lições que tive foi perceber que a equipe não se tornou uma ‘massa’, e que um único estilo de coaching serviria para todos. Por exemplo, quando voltávamos para casa, no Reino Unido, na penúltima etapa do percurso, aprendi que, em relação a várias tarefas a bordo do iate, alguns tripulantes precisavam de uma intervenção muito mais direta da minha parte que os demais. Isso significou que eu precisava pensar muito mais sobre as necessidades individuais, além das da equipe como um todo. O tempo todo eu pensava que uma atitude só resolveria para todos quando, na realidade, todos tinham necessidades bem diferentes.

Os principais benefícios desse estilo de coaching foram os resultados: um dos capitães, na corrida anterior, tinha brincado que sua meta para a última etapa da competição era passar o tempo todo deitado no seu beliche! No mar, entendi o que ele estava dizendo: no começo, as exigências sobre mim como coach eram imensas em termos de tempo e esforço, e distraíam-me freqüentemente das tarefasque tinha pela frente. No entanto, esse investimento começou a render durante a nossa corrida em volta do mundo e, no último trecho do percurso, pude passar muito menos tempo ocupado com o coaching e, se assim quisesse, deitado no meu beliche! Em suma, o investimento de longo prazo terminou me proporcionando mais tempo, no final, quando a tripulação se tornou enfim menos dependente de mim para tomar decisões.”