Crie um mapa dos stakeholders

Quando há uma mudança de CEO, todo executivo que está de saída tem um conjunto de stakeholders com os quais foram estabelecidos relacionamentos. Ao atuar no momento de transição do CEO, o coach identifica esses stakeholders.

A partir disso, ele levanta questões que tanto o CEO antigo como o novo necessitam discutir com cada um deles. Alguns desses stakeholders são pessoas externas à empresa. Vamos explorar cada um deles e as principais interações com o CEO.

Isso pode incluir clientes (principais clientes atuais ou futuros) ou investidores (a fonte de capital para financiar o crescimento da empresa, sejam eles acionistas ou financiadores). Também pode envolver fornecedores (fontes de fornecimento atual e futuro).

Há ainda as autoridades normativas (as normatizações enfrentadas pela empresa e por seus principais grupos de lobby). Temos também associações de classe e entidades profissionais (líderes do setor), e os líderes comunitários que o novo CEO deve conhecer.

Por fim, existem as relações com a mídia (principais observadores da empresa na imprensa local e nacional). Diante desse complexo e amplo cenário, como deve ser a atuação do profissional de coaching que participa desse processo de importante mudança?

O papel do coach

O coach dá suporte ao CEO para que possa identificar as pessoas específicas que têm sido importantes em cada grupo de stakeholders. Faz ainda observações sobre relações futuras com o novo CEO e planeja realizar uma transição do patrimônio de relacionamentos.

Os stakeholders internos e as questões pertinentes incluem diversos personagens. Por exemplo, o conselho de administração (quem são os seus integrantes, como funcionam em conjunto e as questões do conselho às quais o novo CEO deve dedicar atenção).

Há ainda a equipe da alta administração. Nesse sentido, existem questões-chave. Qual é a qualidade da equipe da alta administração? Quem vai sair junto com o atual CEO e como o novo CEO deve pensar a respeito dessa equipe?

Também temos a governança corporativa (como o novo CEO deve proceder ao tomar decisões, estruturas da organização, estabelecer uma agenda). Há o CEO que está saindo (como o CEO deve administrar os aspectos simbólicos, cronológicos e outros da transição).

E, claro, existem também todos os funcionários (como o antigo CEO se relacionava com os funcionários). Mais uma vez, o coach apoia o novo CEO na reflexão sobre experiências e relacionamentos específicos.

Neste caso, o novo CEO provavelmente já conhece muitas das pessoas com as quais irá se relacionar. No entanto, um diálogo franco sobre indivíduos e governança é importante e ajuda o novo CEO a refletir sobre os stakeholders internos.

A função do CEO

Alguns dos outros stakeholders que devem ser levados em consideração são os da vida particular da pessoa. As transições de CEOs têm um impacto na vida particular, pois os CEOs frequentemente se tornam personalidade públicas.

O novo CEO deve lembrar-se de incluir a si próprio como stakeholder. Uma vez que a decisão já foi tomada sobre quem será o novo CEO, o antigo CEO se encontra numa posição singular para compartilhar observações pessoais.

Isso vale para pontos fortes e pontos fracos do novo CEO. Essas discussões alertam o CEO ingressante para desafios ligados ao estilo que cercam a nova função. Exemplos: “seja mais paciente ao cobrar resultados” e “esteja disposto a delegar e focar no contexto maior”.

Nenhum CEO ingressante possui todos os atributos necessários para o sucesso, portanto o feedback do CEO retirante, que provavelmente participou de alguma forma em sua seleção, é útil na preparação para o enfrentamento de desafios futuros.

Como por meio do processo seletivo, o antigo CEO já demonstrou confiança e fé no novo CEO, o feedback costuma ser menos ameaçador e mais instrutivo. Em nível pessoal, o novo CEO terá de lidar com o modo pelo qual a função irá afetar o seu estilo de vida.

A programação do tempo particular e a administração do calendário são coisas que se enquadram dentro do campo de ação do coach. Além disso, está o equacionamento de questões pessoais (tais como, a saúde, passatempos, a imagem perante a comunidade etc)

Em paralelo, o coach apoia a pessoa a pensar sobre as exigências do novo papel sobre a família. Uma vez que o CEO se torna uma encarnação física da empresa em ambientes sociais, é importante ajudá-lo a considerar as responsabilidades disso para seus familiares.

Houve casos, em minha própria experiência profissional, em que o CEO retirante e a mulher dele tiveram a ocasião de servir de anfitriões ao CEO ingressante e à mulher deste. Nesse momento, discorreram a fundo sobre as mudanças dos papéis como casal.

Esse diálogo foi muito produtivo e ajudou tanto o CEO ingressante como sua mulher a compreenderem as implicações do novo cargo. Mais uma vez, muitos desses stakeholders não devem ser novidade para o CEO ingressante.

Contudo, o patrimônio de relacionamentos deve ser muito bem identificado para que possa ser transferido do antigo para o novo CEO. Além disso, as novas maneiras de lidar com esses stakeholders também devem ser determinadas.

Nesse tipo de ambiente de coaching, já vi serem elaborados mapas dos stakeholders onde os indivíduos eram identificados. Na maioria dos casos, constatei que seria de se supor que o novo CEO já tenha desenvolvido esses relacionamentos.

Porém, a abertura de um diálogo conduz as novas percepções e questões para o novo CEO. O conteúdo acima possui dados do livro “Coaching: o exercício da liderança”, de Marshall Goldsmith (Editora Campus, 2003).

Conclusão

A elaboração do mapa dos stakeholders desempenha um papel crucial na transição do CEO. Por esse motivo, trata-se de uma responsabilidade essencial do coach identificar e explorar essas conexões estratégicas.

O envolvimento com stakeholders externos, como clientes, investidores e fornecedores, exige uma compreensão aprofundada das dinâmicas do setor. Tudo isso é extremamente valioso, pois contribui para uma transição mais suave.

A atuação do coach não se limita apenas aos aspectos externos, mas se estende aos stakeholders internos. Isso inclui, por exemplo, o conselho de administração, a equipe de alta administração e todos os funcionários.

Esse processo não apenas facilita a compreensão das relações existentes, mas também orienta o novo CEO na gestão eficaz dessas interações internas cruciais. Além disso, o coach é vital ao orientar o CEO sobre as considerações pessoais que a transição envolve.

O feedback do CEO retirante proporciona insights valiosos sobre desafios potenciais e destaca áreas de desenvolvimento para o CEO ingressante. Esse trabalho é relevante uma vez que contribui para uma liderança mais eficaz.

A abordagem proativa do coach em relação aos aspectos pessoais, como gestão do tempo, impacto no estilo de vida e considerações familiares é crucial. Isso garante que o novo CEO esteja preparado para os desafios tanto profissionais quanto pessoais.

De maneira geral, esse empenho proporciona uma transição bem-sucedida para um novo capítulo de liderança. Como vimos, o coaching é um processo amplo e de enorme relevância. Para saber mais sobre ele, conte sempre com a experiência da SLAC.