As equipes esportivas mais bem-sucedidas têm um coach que promove tanto comportamentos cooperativos quanto um clima competitivo saudável. As equipes que não são saudáveis demonstraram um mau equilíbrio entre esses dois fatores.

O coach eficiente também:
- Capitaliza vitórias iniciais. Em 2/3 ou mais de provas esportivas analisadas, dependendo do esporte, a equipe que lidera até a metade da partida acaba vencendo. Pesquisas de Hackman demonstram que as equipes entram em “espirais automotivacionais” nas quais as vitórias iniciais aumentam a confiança e a veia vencedora, enquanto as derrotas iniciais promovem uma veia perdedora.

- Supera a veia perdedora. Como espirais descendentes podem se instalar muito facilmente, os líderes no ambiente de trabalho necessitam de habilidade para recuperar a confiança de maneira igualmente rápida e convicta. Um trabalho de Lindsley, Brass e Thomas mostra que equipes perdedoras definem seus problemas como estáveis (isto é, baseados em circunstâncias que dificilmente mudarão) e incontroláveis (além de sua capacidade de influir). Mudar a percepção dos problemas e buscar oportunidades são fatores cruciais para reverter a espiral descendente.

- Fabrica tempo para praticar. Nancy Katz defende o conceito de “fracasso inteligente”, ou seja, aprender por meio de muitos “pequenos experimentos cuidadosamente planejados”.

- Pede tempo. Revisões periódicas, especialmente na fase intermediária de algum projeto, fornecem valiosas oportunidades para um trabalho de reagrupamento e realinhamento do ritmo das atividades.

- Mantém a estabilidade da composição do grupo. O professor norte-americano Ralph Katz constatou que a longevidade no grupo influencia significativamente sua eficiência.

- Analisa o jogo. O coach eficiente analisa o que deu certo e o que deu errado, e como a equipe atua em conjunto. Uma ideia útil é dividir a equipe em vários subgrupos, cada um dos quais revê seu desempenho e, assim, traz várias perspectivas diferentes para discussão. Mudando a composição dos subgrupos, as perspectivas também mudam, e assim se obtém um contínuo aprendizado.

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A analogia com o esporte permite três opções para o posicionamento do coach em relação à equipe.A opção de envolvimento mais direto é a que ocorre em campo, como parte integral da equipe – “o primeiro entre iguais”. As implicações desse papel incluem uma ênfase nas atividades cotidianas e nas habilidades imediatas, assim como uma correspondente dificuldade para adotar uma perspectiva inovadora ou estratégica.

A segunda opção é a do limite do campo, na qual o coach dá encorajamento e, nos intervalos, dá feedback e conselhos, além de observar os detalhes do jogo. Nesse cenário, o coach é capaz de se distanciar um pouco do jogo, observar o desempenho grupal e também o individual, e ajudar a equipe a pensar na tática e em como cada participante interage com os colegas.

A terceira opção é a da tribuna de honra. Aqui, o coach é um espectador do jogo, incapaz de influenciar diretamente o que está acontecendo, mas capaz na sequência, de ajudar a equipe a adotar uma abordagem estratégica, de múltiplas perspectivas, vinculando esses esclarecimentos com temais mais gerais como o desempenho e o desenvolvimento dos indivíduos e do grupo.

Essas três posturas relacionam-se muito de perto com os papeis ocupacionais do líder de uma equipe de trabalho, de um gerente de equipe e do coach externo da equipe. Todos esses são coaches de equipe, mas com um conjunto diferente de habilidades baseadas em três fatores: envolvimento na tarefa, manutenção da perspectiva e natureza da influência. 

O coach que é líder de equipe é aquele que mais de envolve com as habilidades em jogo, e ser tecnicamente competente. Além disso, precisa compreender e ajudar os recém-chegados à equipe na adaptação às exigências técnicas ou operacionais da organização.
Quanto ao gerenciamento, o coach que é líder de equipe tem de priorizar basicamente a consecução das metas de curto e médio prazo, mas também tem de criar oportunidades nas quais a equipe possa ser exposta a diferentes perspectivas – por exemplo, investindo tempo em visitas a coachees – e ter condições de rever o alinhamento entre suas metas e as da organização.

O coach que é líder de equipe exerce as influência em tempo real. É capaz de observar em primeira mão os problemas, erros e conflitos de relacionamento e reagir imediatamente. Por isso, fazem ligações mais fortes entre uma ação e seu efeito. No entanto, precisam estar agudamente cientes de que eles mesmos podem ter um papel significativo nos problemas de desempenho da equipe ou dos indivíduos isoladamente, e que ainda certo grau de distanciamento é necessário para reconhecer e lidar com algumas disfunções de comportamento dentro da equipe. O coach que é líder de equipe também tem a possibilidade de exercer uma forte influência como modelo e, nessa medida, precisa lidar com o processo de modelagem de papel de maneira proativa.

O coach gerente envolve-se com a tarefa dando instruções, esclarecendo a ligação com as metas, as aspirações e os valores da organização, e fornecendo feedback tanto sobre os comportamentos como sobre aspectos relativos à realização da tarefa. Sua apropriação da tarefa ocorre num nível diferente do aplicado pelo coach que é líder da equipe, e está diretamente mais relacionada aos resultados do esforço da equipe do que com os detalhes dos processos implicados. Sua necessidade de gerenciar tanto para cima como para baixo oferece a esse coach uma perspectiva mais abrangente; seu relativo distanciamento das atividades do dia a dia, junto a sua interação com indivíduos fora da equipe, mas envolvidos em sua operação, permite que observe menos com mais isenção os processos e os comportamentos. Sua influência ocorre basicamente por meio de um estilo sugestivo e estimulador de aplicar o coaching, motivando o desempenho ao expressar sua confiança na capacidade da equipe e ao elevar o patamar das realizações que tem certeza de que ela poderá alcançar.

O coach externo da equipe atua a uma distância ainda um pouco maior em relação à tarefa. Tem pouca necessidade de entender os processos técnicos, exceto à medida que moldam a natureza e o grau de interdependência entre os membros da equipe. Ele pode contribuir com uma perspectiva bem ampla, que estimula a análise de opções mais radicais e favorece uma investigação mais aprofundada das causas e efeitos dos processos e comportamentos, e também de suas interfaces. Como o coach gerente, o coach externo trabalho num estilo estimulador, que envolve sugestões, mas dá uma ênfase especial aos estímulos destinados a promover aqueles insights que levam os membros da equipe a entrar em ação.