Chegar às decisões

Em muitas equipes, uma decisão pode ser tomada em gruas muito variados de compreensão e comprometimento. Esse fenômeno pode ser observado, com nitidez especial, quando os integrantes da equipe são de diversas nacionalidades.

Decisão ou desafio?

Um executivo de uma multinacional da indústria química descreveu a situação nos seguintes termos: “Gastamos quatro horas discutindo os prós e os contras de diferentes soluções para vendas internacionais, e então o vice-presidente europeu disse que precisávamos ter uma política comum para a região. Fez todos os presentes declararem quais eram suas duas prioridades. Tomou, então, todas elas, e criou uma política lógica, representando a visão majoritária sobre cada tópico. Então perguntou: “Chegamos a alguma decisão?”“. Todos disseram que sim. Dois meses depois, o caos era ainda maior que antes. Os alemães e os holandeses aderiram rigidamente à política e queixaram-se de cada aparente infração ou deslize cometido por algum outro país. Os ingleses e os espanhóis ficaram o tempo todo procurando uma maneira de agir ignorando a política, atendo-se às estrutura, mas não ao espírito proposto. E os franceses simplesmente trataram a política como um corpo de sugestões e continuaram agindo como antes, um pouco mais circunspectos.[nggallery id=250]

Embora concordasse que havia um traço estereotipado em seus comentários ( o próprio gerente era holandês, o que tornava o mix ainda mais volátil), essa experiência ilustra uma verdade universal: a decisão de uma pessoa é o desafio de outra!

Melhorar a qualidade do processo decisório de um indivíduo é uma questão relativamente simples de desenvolver insight (por exemplo, sobre como as emoções influenciam a tomada de decisão) e processos mais rigorosos de análise e solução de problemas. No âmbito da equipe, encontramos mais uma dinâmica. As pessoas funcionam em velocidades diferentes, tanto em geral quanto sobre questões específicas. Múltiplos diálogos interiores precisam ser trazidos À tona para compor um só diálogo aberto. A questão essencial do coaching individual é a mesma de qualquer processo de coaching, porém é ainda mais importante nesse caso: “Você está pronto para tomar uma decisão agora e se comprometer com ela?”. O vice-presidente regional, no exemplo que acabamos de citar, cometeu o erro fatal de usar sua autoridade para forçar uma decisão num momento em que a equipe ainda não estava psicologicamente pronta para se comprometer com ela.

Esse também é um problema razoável para o facilitador que não pertence à equipe (ver adiante), e que pode ter algum interesse subreptício – em sua reputação, ou em fazer o trabalho por que foi pago – ao assegurar que a equipe chegue a formular decisões claras no período de tempo alocado para isso. Muitas vezes pode ser melhor investigar as condições em que cada membro da equipe estaria disposto a se comprometer integralmente com uma solução e depois dar tempo para que cada um reflita e se prepare para um diálogo subseqüente baseado nesses insights.