O CalPERS administra os benefícios de aposentadoria e saúde de mais de 1,1 milhão de funcionários públicos, pensionistas e seus respectivos familiares na Califórnia. Com ativos da ordem de US$156 bilhões, somos o maior sistema públicos de pensões do país com um histórico de sucesso. Entretanto, em 1996, durante o nosso processo de planejamento estratégico, tornou-se claro que enfrentaríamos uma concorrência crescente e tremendos desafios na próxima década.

Treinamento e desenvolvimento foram identificados como um dos cinco projetos-chave do plano estratégico. Reconhecemos que uma parcela desproporcional dos recursos da CalPERS estava vendo destinada à eficiência e eficácia, restando poucos para a criação de maior capacidade organizacional através da expansão do aprendizado. Coube ao CEO a iniciativa de um comprometimento para com o aprendizado como prioridade máxima da organização. [nggallery id=215]

Começamos com uma avaliação abrangente das necessidades de treinamento. As informações dadas por todos os gestores seniores da organização foram compiladas e utilizadas como base para identificar os desafios empresariais e as principais oportunidades de treinamento. A seguir, utilizaram-se grupos de discussão, incluindo pessoas de todos os níveis e de todos os locais, na sintonia fina das questões. Um achado importante desses grupos de discussão foi o que a visão e as estratégias da organização não eram amplamente compreendidas. A existência de hermetismos e mentalidade provinciana era evidente, o que poderia potencialmente impedir o sucesso.

Em seguida, desenvolvemos um perfil que incorporava a mudança no papel do líder do futuro no CalPERS. Esse perfil foi extraído dos valores organizacionais estabelecidos dos quais sempre nos orgulhamos, tais como a integridade e a qualidade. A eles acrescentamos as competências e as práticas de liderança que seriam de importância crítica para o sucesso da liderança no futuro, tais como a comunicação e a informação através de todos os limites organizacionais internos.

Foram criados Workshops dos Desafios da Liderança a fim de promover uma maior conscientização a respeito das mudanças nos papeis da liderança. O feedback Multiclassificador/ 360° foi a pedra angular desses workshops. Um fator importante foi a liderança através do exemplo por parte dos executivos seniores, os quais participaram do primeiro workshop, onde o enfoque foi o recebimento de feedback e o desenvolvimento de ações para a melhoria da liderança. Um executivo sênior, então, inaugurou cada um dos workshops seguintes explicando as mudanças no papel da liderança dentro da organização e revelando o seu próprio plano de ação para melhoria, resultante de sua participação no processo de feedback.
Os objetivos do Workshops dos Desafios da Liderança foram fazer com que os participantes:

Alcançassem um entendimento e internalizassem a visão, os valores, as estratégias e os desafios da liderança.
Entendessem as realidades e as tendências do nosso mercado.
Aprendessem e aplicassem as exigências comuns das mudanças no papel da liderança.
Incrementassem o trabalho em equipe.
Aprendessem a liderar na mudança e a melhorar as suas aptidões de comunicação.
Recebessem feedback sobre a eficácia da liderança e criassem planos de desenvolvimento individuais para a melhoria da eficácia.

Como parte integrante do workshop, cada pessoa se reuniu individualmente com um consultor externo. Durante a sessão, o consultor interpretava o feedback e ajudava cada pessoa a identificar duas áreas de oportunidade individual e duas áreas de oportunidade grupal para melhoria da liderança. Então, desenvolviam-se os planos de ação. Ao concluir-se a sessão, o consultor guardava consigo uma cópia do plano de ação e programava a comunicação contínua para os próximos meses. Dependendo das preferências de cada gerente quanto a estilo de comunicação, diálogo contínuo (por telefone, e-mail, e, às vezes, reuniões adicionais frente a frente).

Quatro meses depois, cada gerente realizou uma nova pesquisa entre os seus “principais stakeholders” a fim de avaliar a melhoria, mas não sobre a lista inteira de comportamentos de liderança, apenas sobre aqueles especificamente marcados nos planos de ação como alvo de melhoria individual. O resultado atendeu, e até superou, as nossas expectativas iniciais. Mais de 90% do nosso grupo executivo apresentou melhoria, o que também ocorreu com 86% da alta administração.

Em retrospecto, fizemos uma série de coisas que nos conduziram ao sucesso inicial. O envolvimento da equipe executiva sênior na primeira sessão de feedback multiclassificador/ 360° estabeleceu uma excelente base para o restante da equipe de liderança compartilhar da mesma experiência. Os Workshops dos Desafios da Liderança, programados para serem realizados longe da sede, também proporcionaram um excelente ambiente de aprendizado para o recebimento de feedback e pra formulação de planos de ação. O enfoque em uma ou duas áreas de oportunidade individual, com o apoio do coach designado, produziu excelentes resultados, assim como ocorreu com o comprometimento de realizar novas pesquisas após quatro meses a fim de avaliar o progresso.

Durante o nosso trabalho inicial, com o processo de feedback de 360°, também descobrimos a importância de haver comunicação contínua. Teríamos aumentado a nossa eficácia se tivéssemos estabelecido um link de comunicação com cada participante via intranet do CalPERS mais próximo do início. Esse link teria sido um meio fantástico para compartilhar histórias de sucesso pessoal e passar dicas e lembretes úteis aos nossos participantes. Em última análise, o comprometimento final de nosso CEO e o exemplo que ele deu fizeram uma grande diferença no nosso nível de sucesso.