Liderança, gerência e coaching

Nos últimos quinze anos, a noção de que a liderança é parte do trabalho dos gerentes de linha foi aceita pela maioria das organizações.

Nós (isto é, do mundo dos negócios e da administração) dividimos essa parte do papel e a examinamos, definimos as habilidades que a compõem, redigindo isso na descrição do cargo e na declaração de valores, e criamos programas de treinamento e desenvolvimento.

O que é Coaching?

Benefícios do coaching para líderes

Nesse processo, o coaching surge como outro elemento crítico do trabalho do gerente de linha. Prova disso se encontra nos artigos da mídia, nos livros e nos congressos que proliferam nos últimos dez anos, bem como na sempre crescente demanda por programas de desenvolvimento das habilidades de coaching.

Assim, de forma similar àquela em que a liderança se distinguiu da gerência, temos que separar o coaching da gerência e liderança.

Muito foi escrito sobre liderança, e não quero entrar nessa discussão aqui. Basta dizer que liderança, segundo meu ponto de vista, é uma parte do papel daquele que se preocupa com o futuro. Diz respeito à criação e manutenção da visão, bem como à identificação de ações no presente que as demandam. A modelagem do papel também se encaixa aqui, ou seja, o líder deve representar os valores da organização.

O que é Liderança?

Nesse modelo, o papel gerência é garantir que os subordinados desempenhem seus papeis dentro de determinados parâmetros:

– O tipo e a natureza do negócio da organização (um funcionário de uma indústria de material de cozinha não pode, do nada, começar a produzir uma nova linha de instrumentos musicais);

– O propósito e os objetivos da organização e os requisitos específicos do cargo em questão;

– Padrões de desempenho e processos administrativos;

– Normas culturais e quaisquer regras consagradas pela companhia.

Como foi apontado na introdução, refiro-me àquilo que tradicionalmente chamamos de “gerente” como “gerente de linha”. Faço isso porque “gerenciar” representa uma parte do papel, não é o todo.

Há uma prática emergente de chamar os gerentes de linha de “líderes de equipe” ou “coaches”. Em muitos casos, principalmente quando o “coach” tem uma função de gerência, isso é um problema, pois simplesmente se repete o erro inicial – definir o papel todo por uma de suas partes.

Cultura coaching para empresas

Em algumas organizações, onde houve uma iniciativa de desenvolver uma cultura de coaching, os gerentes de linha perderam o direito de administrar. Eles só podem fazer o coaching, o que, muitas vezes, resulta numa perda do controle oportuno e em infindáveis conversas sobre assuntos não negociáveis.

Coaching, como disse antes, mas de outra forma, é a série de conversas que ajudam uma pessoa a ter um desempenho mais condizente com seu potencial, a cumprir seu papel ou tarefa, ajudar na compreensão daquilo que ela precisa aprender para desempenhar seu papel ou tarefa com sucesso, a desenvolvê-la para o próximo papel nos dias bons, a conseguir realização no seu trabalho e, talvez, com um pouco de alegria.

Ao conduzir um workshop, posso pedir aos participantes que identifiquem todas as atividades, interações e conversas que formam o conteúdo do cotidiano dos três círculos de liderança, administração e coaching. Apresento, a seguir, uma lista típica:

– Liderança: conversas sobre missão, valores, visão e objetivos da organização;

– Modelagem do papel comportamental;

– Valores;

– Inspiração e motivação;

– Administração: avaliação e estabelecimento de metas individuais e departamentais;

– Entrevistas de recrutamento;

– Criação de planos de desenvolvimento pessoal;

– Harmonizações dos parâmetros de projetos e tarefas;

– Reuniões de aprendizado.

– Coaching – conversas sobre como distribuir metas, planos etc. acordados numa administração anterior

– Dar feedback, fazer sugestões, oferecer conselhos;

– Treinamento no próprio trabalho.

O que é Feedback de Desenvolvimento?

Durante um evento corporativo recente, um dos participantes, diretor de vendas de uma enorme cadeia de agência de viagens, levantou-se e declarou: “Entendo, tenho uma reunião gerencial por ano com cada membro da minha equipe para fixar objetivos e o resto do tempo uso para fazer o coaching deles para que atinjam as metas”.

Ele entendeu que isso era uma grande simplificação, mas também compreendeu que tinha que investir a maior parte do seu tempo no coaching. O sócio encarregado de um grande escritório regional de uma das maiores empresas de contabilidade do Reino Unido aprendeu algo diferente.

Ele saiu do workshop com estas palavras: “Você pode não ter feito minha vida mais estável, mas certamente a tornou mais simples”. Ele saiu do workshop com estas palavras: “Você pode não ter feito minha vida mais estável, mas certamente a tornou mais simples”.

Ele percebeu que as conversas que evitava com seus colegas sócios sobre o esclarecimento de seus objetivos de negócios e a falta de desempenho em relação a eles eram questões críticas para o sucesso do escritório. Sabia que tinha uma tarefa administrativa a fazer, definição de objetivos, antes que o coaching acontecesse. Ele também não esperava que as conversas ocorressem sem atritos.

Administrar e Liderar: qual a diferença?

Há um paradoxo interessante neste caso. Se as pessoas não tiverem metas claras, provavelmente será extremamente difícil serem bem-sucedidas e ainda enfrentarão mais dificuldades para discutir o desempenho.

Forçar a questão, discutir, ser realmente claro sobre as metas, identificando o que é aceitável e o que não é, remove uma certa massa de interferência, remove aquele sentimento ruim que muitas vezes acompanha o subdesempenho e permite o surgimento de melhor desempenho.

Esse texto possui informações extraídas do livro “Coaching Eficaz” de Myles Downey, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.