Em muitas organizações, o processo de gestão da performance se tornou uma intervenção periódica em vez de constituir um processo contínuo ou ciclo em andamento. Acabou reduzido a uma sessão de avaliação, conduzida uma vez por ano, mais bem descrita como uma “autópsia de fim de período”. Outro desafio para o processo é a grande frequência com que, durante essas sessões, os supervisores assumem papéis sentenciosos que limitam sua capacidade de realmente melhorar a performance de seu pessoal.
Consequentemente, a gestão da performance tem se limitado a atender as necessidades organizacionais de informações com as quais são tomadas decisões administrativas referentes a coisas como promoções, demissões, aumentos salariais, abonos e treinamento. Mas e quanto às necessidades do indivíduo em termos de expectativas claramente comunicadas e feedback oportuno sobre sua performance?
Os papéis do executivos, gerentes e supervisores devem incluir as três fases distintas do Coaching de performance de seus subordinados diretos: preparação, execução e revisão.
No início do ciclo de coaching de performance, as pessoas são preparadas através de uma clara definição das expectativas referentes a cada período administrativo. Neste ponto, tanto os meios (atividades) como os fins (resultados) devem ser identificados e discutidos, e os padrões de performance devem ser estabelecidos.
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No caso de uma pessoa nova ou cuja performance é fraca, comunique claramente as expectativas em termos das atividades necessárias para o sucesso (tais como aprender aptidões específicas, trabalhar como integrante dedicado da equipe ou tratar os clientes com respeito), assim como dos resultados a serem alcançados (tais como projetos a concluir, relatórios a apresentar ou metas específicas a cumprir).
No caso de pessoas experientes e bem-sucedidas, enfoque principalmente os resultados, permitindo que a pessoa experiente participe da definição das atividades necessária para a realização das metas e, se possível do estabelecimento das metas propriamente ditas.
Durante cada período de gestão da performance, obtenha feedback de outros que estejam em contato com o indivíduo e reveja a produtividade em relação às metas. Forneça feedback oportuno sobre a performance a cada pessoa, ajustando as atividades e metas delas, caso necessário. Enfoque o feedback na performance do indivíduo, reforçando o que está sendo bem-feito e identificando o que necessita melhorar.
No decorrer do período de gestão da performance, ajuste as metas conforme for necessário. As atividades também devem ser revistas a fim de se assegurar que estão contribuindo para a realização das metas. Uma vez que a maioria dos gerentes e supervisores tipicamente tem muitas pessoas que se reportam diretamente a eles, e uma vez que o ciclo de Coaching de performance chega a abranger até um ano inteiro, é importante manter arquivos escritos que documentem a performance de cada subordinado.
A etapa final do período de gestão da performance requer o fornecimento de feedback numa sessão de aconselhamento que encerre o período atual e inicie o próximo. Recomenda-se que cada pessoa apresente uma auto-avaliação por escrito identificando suas realizações e deficiências. Isso abriga a pessoa a avaliar a própria performance e, ao mesmo tempo, propicia ao líder um insight sobre eles vêem o período.
Reveja todos os resultados de performance, comparando as realizações da pessoa Às suas metas. Os registros de observações diretas e feedback de outras fontes devem ser igualmente revistos. Aconselhe a pessoa antes de preencher a avaliação formal da performance anual. Isso permite ao líder obter maior insight, assim como vislumbrar “o outro lado da história”, antes de proceder a uma avaliação definitiva. (O feedback dos participantes de nossos programas de treinamento em performance reforçou a nossa crença de que a sessão de aconselhamento final deve proceder a formalização escrita da avaliação.)
Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.
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