No campo esportivo - Outro exemplo da nova abordagem ao aprendizado vem do campo dos esportes, mas na realidade não é tão novo. Pense no zagueiro convocado para o futebol americano profissional. Esse é o relacionamento clássico de coaching-mentoring. Raramente o zagueiro estreante participa de um jogo real. O zagueiro passa por um treinamento em sala de aula, e existe um trabalho em livros. O estreante deve começar conhecendo as jogadas ofensivas no papel, e a maior parte desse aprendizado vem com a prática. Normalmente, o estreante comanda o ataque do adversário quando o time se prepara para o jogo da próxima semana. Às vezes, o estreante fica no ataque do time da casa nos treinos para os acertos finais da execução do plano de jogo.

Um coach é responsável por ajudar o estreante a aprender, crescer e se tornar um zagueiro mais eficaz, mas há um elemento de preparação que mesmo o coach não consegue fornecer. Esse elemento vem do zagueiro iniciador da jogada, que age como um mentor do estreante. Isso acontece por vários motivos: (1) é o que se espera do iniciador, ou seja, está na descrição de função; (2) alguém fez isso pelo iniciador, e a tradição está sendo passada adiante; (3) se o iniciador se machucar, o estreante pode entrar no jogo, e o resultado do jogo e da temporada depende, fundamentalmente, do estreante. [nggallery id=220]

No campo administrativo - Finalmente, encontramos várias empresas nos últimos anos que adotaram essa nova tendência de desenvolvimento contínuo de liderança através do coaching. Elas fizeram isso por vários motivos: 

(1) os métodos tradicionais em salas de aulas não forneciam os resultados desejados tão rapidamente quanto necessário; 

(2) o ritmo acelerado de trabalho e os horários caóticos dificultavam passar o tempo no treinamento em salas de aulas; e

(3) grande parte da nova pesquisa de desenvolvimento de liderança sugere que 80% do desenvolvimento de liderança ocorre no trabalho (Morgan, 1992), normalmente através de interação com os outros, como um coaching ou mentor. Essas empresas não jogaram fora os métodos de aprendizado tradicionais – ao contrário, complementaram-nos com aconselhamento de carreira um a um durante um período de seis meses a um ano, dependendo das necessidades específicas de desenvolvimento do líder. Com essa combinação, muitas conseguiram apresentar resultados mensuráveis em termos de desenvolvimento duradouro de aptidões e conhecimento e progresso nas interações de liderança. 

O modelo de desenvolvimento de liderança que se segue descreve os principais componentes necessários para implantar um sistema robusto que utilize o coaching como um processo básico. Ele permite que as organizações passem do “aprendizado como um evento” para o aprendizado como um evento” para o aprendizado como um processo de melhoria contínua e parte da trama da vida da organização.