Escrito por Sulivan França - 04 de Agosto de 2014

É fascinante que uma parcela tão expressiva da literatura sobre o funcionamento de equipes, nos últimos anos, tenha ignorado o papel do líder.

Embora não seja um livro sobre liderança, iremos, de tempos em tempos, abordar alguns aspectos desse tópico. Nesse ponto, é suficiente dizer que há aqui pelo menos quatro grandes temas relevantes:

O que se Espera de um Líder

• O que o líder de equipe faz e não faz que afeta o desempenho de todos. Entre os elementos que compõe este tópico estão a capacidade e a conduta do líder para negociar com o mundo externo e para proteger a equipe em relação a ele, para desenvolver as habilidades da equipe, motivar, elucidar as metas, ser um modelo de papel adequado e, em geral, criar e manter um clima dentro do qual a equipe tenha chances de se sair bem.

• A interação em todas as equipes bem-sucedidas quanto a uma liderança formar ou informal. Embora seja possível para alguns tipos de equipe desabrochar mirando o exemplo de um líder formal, que fornece instruções e orientações, na maioria dos casos a eficácia da equipe depende, em considerável medida, de os membros individuais da equipe exercerem sua liderança nas circunstâncias em que detêm um conhecimento específico ou habilidades pertinentes, pelas quais mais se interessam.

• O conceito de liderança. Trata-se da capacidade de responder a uma boa liderança e estimulá-la nos outros. O título do livro fundamental de AlistairMant sobre liderança – The LeadersYou Deserve [Os líderes que você merece] – expressa bem esse ponto. Ser um membro proativo de uma equipe requer que a pessoa faça um esforço não só para cumprir com a sua parte da tarefa coletiva, mas que garanta que seus colegas sejam capazes de fazer o mesmo, incluindo o líder. Líderes eficientes tanto encorajam como são receptivos a esse tipo de apoio prestado pelos membros da equipe.

• Como as pessoas atribuem sucesso e fracasso dentro das equipes. O “viés de atribuição” refere-se ao fenômeno pelo qual as pessoas se equivocam ao atribuir a responsabilidade por certos desempenhos dentro da equipe. Algumas pesquisas mostram que os membros de uma equipe tendem a atribuir uma parcela desproporcional de participação nos êxitos da equipe a seus líderes ou “celebridades”, e uma parcela igualmente desproporcional de culpa pelos fracassos grupais aos “bodes” expiatórios” da equipe.

Coaching como Ferramenta de Liderança

É papel do líder promover a interação entre a equipe, tornando o terreno fértil para o processo de coaching, do ponto de vista tanto do coach quanto dos membros da equipe. Entre as perguntas que estimulam as reflexões e as mudanças de conduta do líder estão as seguintes:

• Qual é a qualidade de sua relação com a equipe?

• Você respeita a equipe? A equipe respeita você?

• Você e a equipe têm as mesmas metas em comum? Como você sabe?

• A equipe entende suas necessidades de informação, aprendizagem e apoio encorajador?

• Para que a equipe precisa de você?

• Qual é o equilíbrio mais apropriado para essa equipe quanto ao manejo dos altos e baixos?

• Sobre quais tópicos você e a equipe evitam conversar?

• Quais decisões e atitudes você mais tenta adiar?

• O que você poderia parar de fazer para melhorar o desempenho da equipe?

• O que você poderia fazer para incrementar o desempenho da equipe?

• Que dose de liderança essa equipe necessita?

• Que estilo de liderança seria o mais adequado?

• Se você pudesse escolher a equipe ideal, como seria?

• O que você poderia fazer para que a equipe atual se transformasse na equipe ideal?

Ao fazer essas perguntas, mas do ponto de vista da própria equipe, o coach constrói uma oportunidade para comparar, contrastar e explorar, num nível fundamental, como a equipe funciona e o que impede seu funcionamento ideal.

As Diferenças de Atitudes entre os Líderes

Quem escolhe o líder também pode ser um problema a ser enfrentado.

Um experimento que compara o desempenho de equipes cujos líderes tinham sido indicados com o desempenho daquelas que tinham escolhido seus próprios líderes constatou que estas últimas trabalharam melhor.

A razão para tanto parece ter que ver com uma diferença nas atitudes dos dois tipos de líder; os indicados costumavam se sentir superiores e, por conseguinte, mais propensos a se afirmar e a se vangloriar à custa da identidade grupal. Nesse mesmo sentido, um experimento conduzido pelo centro de treinamento do DunchurchCollege comprovou que as equipes nas quais os líderes explicavam a tarefa e se mostravam disponíveis, porém não davam ordens, tiveram desempenho superior às que eram conduzidas no estilo de uma consultoria; por sua vez, elas se desempenharam melhor que as administradas segundo um estilo ordens-com-controle.

Entre as implicações para as equipes, podem-se salientar alguns fatores: o estilo da liderança deveria ser negociado entre o líder e os membros; a eficiência da liderança deveria ser um tópico para diálogo aberto dentro da equipe; os líderes deveriam prestar atenção à relação com pessoas com quem trabalham diretamente quanto àquela que dedicam com os chefes.

Naturalmente, todos esses são tópicos férteis para conversas de coaching, dada a relutância de muitos líderes e de suas equipes em falar voluntariamente sobre tais questões.

Esse texto possui informações extraídas do livro "Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados" de David Clutterburck.