Entretanto, ter normas relativas à discussão aberta dos conflitos não significa necessariamente que o conflito será adequadamente abordado. Uma pesquisa constatou que, "embora essas normas estivessem associadas a um aumento no número e na intensidade de conflitos de relacionamento, não aumentaram a habilidade das pessoas para lidar construtivamente com os conflitos". Em outras palavras, apenas trazer os problemas à tona não ajuda a resolver a situação, a menos que os integrantes da equipe tenham as habilidades necessárias para lidar eficientemente com conflitos.

Mais uma vez, esse é um assunto importante para o coach da equipe, cujo papel não consiste em solucionar o conflito daquele grupo, mas sim em ajudar as pessoas a desenvolverem em si mesmas essa competência para resolvê-lo.

Mais recentemente, um terceiro tipo de conflito foi identificado e estudado. O conflito quanto ao processo, que diz respeito a decisões de alocar deveres e recursos; por exemplo, quem deve fazer o que e quanta responsabilidade cada um deve ter. Esse tipo de conflito está associado abaixo moral e produtividade do grupo, como resultado de discussões entre os membros da equipe. Entretanto, assim como o conflito quanto à tarefa, esse pode ser benéfico em certas circunstâncias, como quando o grupo está decidindo de que maneira "atacará" a tarefa.

Uma pesquisa sobre o desempenho da equipe e os tipos de conflito constatados mostrou que as equipes que se desempenhavam bem eram caracterizadas por níveis baixos, mas crescentes de relacionamento (que aumentaram um pouco perto da data de entrega do projeto), e níveis moderados de conflito quanto à tarefa, concentrado na fase intermediária do projeto.

Os membros da equipe com esse perfil ideal tendiam a ter sistemas de valores similares antes de entrarem para a equipe. Demonstravam alto nível de confiança e respeito, e falavam abertamente sobre os pontos conflitantes, em especial na fase intermediária do projeto.

É um paradoxo que o conflito pareça melhorar a qualidade da tomada de decisão ao garantir que sejam considerados vários pontos de vista, entretanto, ao mesmo tempo, comprometa a capacidade dos integrantes da equipe para trabalhar juntos. As equipes eficientes devem manter um delicado equilíbrio entre um teor suficiente de diferenças para sustentar um nível razoavelmente alto de conflito de ideias, mas não tanto que a equipe descambe para conflitos de relacionamento.

Em vez de reduzir o nível de diferenças para minimizar os riscos de um conflito de relacionamento, as equipes fariam melhor se tentassem aumentar sua capacidade de resistir perante a diversidade, talvez adotando formas variadas de percepção da diversidade e construindo a habilidade para dialogar a respeito.