De início, verificamos que os líderes considerados inspiradores têm uma coerência entre a consciência de si e dos outros. Sim, para inspirar é preciso coordenar pensamento e emoção bem como ter a compreensão de pensamentos e sentimentos dos outros.

Por outro lado, líderes fracos não possuem esta coerência. Isso já foi constatado inclusive ao se monitorar regiões que integram pensamento e emoção no cérebro de líderes dos dois tipos.

Assim, os verdadeiros líderes estão em sintonia tanto com uma realidade emocional interna quanto com a daqueles a quem querem inspirar. Porém, para chegarem a este ponto, primeiro, eles precisam conhecer o seus próprios valores. Ter a valiosa autoconsciência, elemento essencial da inteligência emocional. Outro ponto é que estes líderes são aqueles com os quais as pessoas adoram trabalhar.

Faça um teste: quais foram os melhores líderes com os quais você já trabalhou? No dia a dia, o que ocorria que fazia com que esta convivência no trabalho fosse prazerosa?

Mas qual é o papel do foco em tudo isso?

Bom, a atenção integra a autoconsciência, que é a base da autogestão. Ela também faz parte da empatia, a verdadeira base para ter eficiência nos relacionamentos. Assim, a consciência de nós mesmos e dos outros, e suas aplicações para gerenciar nosso universo e das nossas relações, são a base da inteligência emocional.

Uma informação adicional é que o foco está intimamente relacionado com a inteligência emocional porque a linha divisória entre emoção e atenção no cérebro é incerta. E circuitos mentais de atenção e da inteligência emocional ainda são compartilhados com áreas relacionadas ao QI. Isso significa que um líder pode ser muito inteligente, mas não ter necessariamente as habilidades de foco ligadas à inteligência emocional.

Líderes sem empatia, que criticam todos e não elogiam ninguém, criam uma atmosfera negativa, o que desmotiva e desmoraliza as equipes. Também costumam não ouvir e não tomam decisões por consenso. Tal tipo de liderança, por comando e coação, pode até atingir objetivos no curto prazo.

Entretanto, não raro, muitos funcionários preferem pedir demissão a permanecerem em ambientes tóxicos como estes, em que os líderes são vistos como arrogantes e impacientes. E a empresa pode perder talentos com esse movimento. Ou seja, no longo prazo os prejuízos são inevitáveis.

Faça um teste: quais foram os piores líderes com os quais você trabalhou? O que ele fizeram que tornaram esta experiência tão ruim? O que você aprendeu com tudo isso?

Falamos de líderes que inspiram e outros que não têm empatia. Será que é possível saber se alguém tem capacidade de liderar a partir dos dados de seu desempenho escolar? Afinal, boas notas na escola são sinal de sucesso na carreira?

Bem, vamos por partes. Pesquisas indicam que o QI reflete o nível de complexidade intelectual com o qual uma pessoa é capaz de lidar e, portanto, tem relação com o trabalho que ela é capaz de desempenhar.

Porém, também está comprovado que em grupos onde todos têm mais ou menos o mesmo nível de inteligência, apenas as habilidades cognitivas não fazem alguém se destacar, sobretudo, ser um líder. Autocontrole, empatia e persuasão são pontos fortes muito mais importantes para o sucesso do que o desempenho acadêmico, por exemplo.

Na verdade, testes de competência vêm demonstrando que notas e o prestígio da escola que frequentou têm pouco a ver com real eficiência, fracasso e sucesso no trabalho.

Entre as chamadas habilidades suaves, a autoconsciência pode ser considerada uma metacapacidade. Por exemplo, presidentes de empresa precisam dela para avaliar seus próprios pontos fortes e fracos e, com isso, se cercarem de uma equipe com pessoas cujas virtudes complementam as suas. Trata-se, porém, de um tipo de foco sutil e bastante subjetivo.

A lista de competências encontradas nos melhores profissionais inclui ainda a persistência, resiliência, o impulso de atingir metas, habilidades ligadas à empatia, como influência e persuasão, cooperação e trabalho em equipe, além da capacidade de gerenciar a si mesmo e perceber como o que fazem impacta nos outros.

Estes indivíduos também têm a capacidade de visualizar a dinâmica de sistemas complexos e, assim, prever que uma decisão tomada em determinado momento irá se ramificar para criar um efeito num momento distante. Ou, traduzindo, eles percebem de que forma o que fazemos hoje irá importar daqui a semanas, meses, anos ou décadas.

Pensando no longo prazo, os resultados são melhores quando o líder para de simplesmente dizer às pessoas o que fazer, ou para de fazer as coisas com elas, e muda de foco: o líder passa a ter motivação em ajudar as outras pessoas a serem bem-sucedidas também.

Este é tipo de líder que se dá conta de que se uma pessoa falhou em algo hoje, ela pode trabalhar para desenvolver a competência que esteja faltando. Líderes também assim reservam um tempo para orientar e aconselhar.

Para chegar a este nível, no entanto, o líder precisa ouvir atentamente e esclarecer quais são as expectativas em relação aos liderados. Devem ainda conduzir seus liderados com base no que a pessoa diz querer da vida, da carreira e do emprego atual. Também necessitam prestar atenção aos sentimentos e necessidades das pessoas, além de demonstrar preocupação.

Outros pressupostos são o de dar ouvidos a conselhos e experiências, ser colaborativo e tomar decisões por consenso quando for apropriado. Importante também é saber celebrar as vitórias, rir e compreender que se divertir não é uma perda de tempo, mas um modo de criar capital emocional.

Faça um teste: em sua experiência, os líderes com os quais você conviveu faziam quantas das coisas citadas mais acima? Se você fosse o líder, conseguiria fazer tudo isso?

Quer mais? Grandes líderes também devem ter a fundamental visão de longo prazo que a compreensão de um sistema apresenta. Porque se vemos uma empresa como pouco mais do que uma máquina de fazer dinheiro, ignoramos sua rede de conexões com pessoas que trabalham lá, as comunidades em que elas operam, seus consumidores e clientes, e a sociedade de um modo geral.

Já os líderes com uma visão mais ampla trazem tudo isso para o foco também. Embora ganhar dinheiro seja importante, eles prestam atenção em como ganham dinheiro e, assim, fazem escolhas equilibrando retorno financeiro com o bem público.

Como exemplo disso, em seu livro, Goleman cita a Ben & Jerry's, fabricante de sorvetes. Um dos sabores mais populares da empresa leva brownies misturados ao sorvete. A empresa recebe os produtos da padaria Greyston, sediada numa vizinhança pobre do Bronx, em Nova York. A padaria treina e emprega pessoas com dificuldade de encontrar trabalho, inclusive pais que já viveram nas ruas com suas famílias e agora estão em conjuntos habitacionais de baixo custo. O lema da padaria é: "Não contratamos pessoas para fazer brownies. Fazemos brownies para contratar pessoas".

O líder bom o suficiente opera em um sistema com único grau de complexidade que beneficie um grupo e executa uma missão como foi orientado a fazer. Ao contrário, um grande líder define uma missão, age em muitos níveis e aborda os problemas mais graves. Também não se contenta com os sistemas como eles são, mas vê aquilo que eles podem se tornar e então trabalham para melhorá-los, para beneficiar um círculo mais amplo.

Goleman encerra o livro com um autoquestionamento proposto pelo Dalai Lama para avaliar nossa motivação sobre o que fazemos e sobre as decisões que tomamos.

- É apenas para mim, ou para os outros?

- É para o benefício de poucos, ou de muitos?

- É para agora, ou para o futuro?

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