Muitos anos atrás tive uma conversa com meu então gerente de linha sobre meu desempenho nas vendas. O desempenho em si não era a questão, ainda que pudesse ser melhorado; o fato é que eu detestava fazer ligações frias para clientes em potencial.

Tivemos uma breve conversa sobre isso, que considerei como um coaching. Cerca de seis meses depois, na avaliação anual de desempenho, tentei conseguir um aumento e uma promoção. Esses pedidos foram rejeitados, porque eu mesmo havia admitido que não era bom em vendas.

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Como apontei antes, o gerente de linha veste dois chapéus: um (de gerência) requer a tomada de decisões por meio de julgamentos sobre o desempenho de outrem, que tem impacto significativo no salário e nas perspectivas futuras; o outro chapéu (o de coaching) requer a criação de um ambiente em que o player, o subordinado direto, possa ser aberto e vulnerável. Isso é incompatível, você pode pensar. Talvez não. Sugeri antes que é difícil fazer o coaching de um colega. Expus isso num workshop uma vez, e um participante me disse: “Não impossível – só há muita interferência”.

A habilidade para ambos, coaching e gerência de outrem, requer um relacionamento forte e honesto, em que haja objetivos de desempenho claros e medidas do sucesso, para trazer o máximo de objetividade possível na avaliação do desempenho.  

Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010. 

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