Escrito por Sulivan França - 12 de Março de 2014

No início de qualquer relacionamento de coaching, o uso contínuo dessas técnicas apoia o processo de escolha e contratação dos serviços de coaching.

A contratação é geralmente a primeira etapa do coaching formal.

Como na maioria dos relacionamentos, as partes tendem a fazer suposições implícitas e críticas sobre o relacionamento, principalmente sobre seu propósito, papéis e responsabilidades, métodos de coaching, a disposição dos outros e assim por diante. Quando essas suposições não forem esclarecidas, podem surgir problemas.

A contratação para um relacionamento formal de coaching é uma maneira de tornar explícitas essas suposições e tem três funções importantes:

1. Estabelece o foco nos papéis principais do coach e concordância quanto aos resultados desejados, bem como uma linguagem comum para as atividades de coaching e desenvolvimento.

2. Aborda a estrutura: os passos para a consecução das metas, os métodos de coaching empregados, prazos, medidas de progresso e assuntos correlatos.

3. Modela o processo de aprendizado que está no cerne do coaching, inclusive divulgação, indagações e comprometimento com o sucesso mútuo.

Coaching e Contratação

A contratação é particularmente útil na determinação de relacionamentos mistos de coaching – os que envolvem mais do que um papel de coaching.

Os dois casos seguintes ajudarão a mostrar como eu determino o mix correto de papéis no contínuo de coaching durante a contratação. Uma executiva acabara de receber uma revisão negativa de performance de seu novo chefe, realizada como parte do processo anual de avaliação da organização.

Como seu coach, primeiro servi na qualidade de caixa de ressonância, e discutimos como “ler” seu novo chefe e interpretar os resultados dessa primeira revisão. (Esse trabalho foi de coaching para a agenda da executiva.)

Após ter decidido desenvolver um relacionamento melhor com o chefe, a executiva trabalhou comigo em relação à maneira de consertar relacionamentos de trabalho abalados, começando com sessões práticas para desenvolver a escuta ativa e aptidões de comunicação e treinar para suas próximas reuniões com o chefe. (Isso foi coaching para aptidões.)

Um líder recém-nomeado acabara de receber uma promoção e responsabilidades adicionais significativas. Nesse caso, começamos a nos reunir com frequência para ajudar o executivo a abordar sua nova agenda urgente. Durante a primeira parte de cada sessão de quatro horas de coaching, trabalhávamos com as questões que ele escolhia.

Em seguida, nós nos concentrávamos em desenvolver o que seu novo cargo envolvia: papéis, responsabilidades e relacionamentos principais para uma transição bem-sucedida. Nesse caso, concordamos que as duas partes dessas sessões de coaching seriam para a agenda do executivo.

Vários meses depois, o foco mudou para aconselhar esse mesmo executivo para implantar seu plano de desenvolvimento, baseado em feedback de 360° sobre sua eficácia como executivo e os principais fatores de sucesso para seu novo cargo. (Nós chamamos isso de coaching para desenvolvimento.)

Nesses encontros, era essencial o mix correto de papéis de coaching. Nos dois casos, o coaching misto foi bem-sucedido, porque as principais diferenças entre os papeis de coaching forame esclarecidas e contratadas no início de cada relacionamento. Cada encontro de coaching pode envolver mais do que um papel de coaching, mas eu me esforço por manter essas distinções (e clareza de papel), já que isso apoia o processo de coaching.

Para essa finalidade, considero o contínuo de coaching de particular ajuda na contratação (ou recontratação). Esse modelo também ajuda em situações em que o aconselhamento de carreira é relativamente novo para o cliente e/ou organização que está sendo atendido(a) e nas quais faltam definições claras e expectativas compartilhadas.

Esse texto possui informações extraídas do livro de Marshall Goldsmith "Coaching: o exercício da liderança", editora Campus, 2003.