Escrito por Sulivan França - 12 de Fevereiro de 2014

A maioria das organizações têm vários processos administrativos que se prestam ao coaching, em particular aqueles de administração de pessoas, como relatórios de desempenho, elogios, monitoramento do desenvolvimento e progresso e reuniões de estabelecimento de objetivos.

Surpreende-me que, atualmente, ainda existam organizações onde o gerente de linha estabelece os objetivos dos seus subordinados. Posso pensar em poucos meios mais certos e rápidos de corroer a motivação e a responsabilidade. Entretanto, boa parte das organizações é mais esclarecida e permite que os funcionários se auto avaliem e identifiquem seus próprios objetivos.

Trata-se de oportunidades perfeitas para envolver a gerência no processo de coaching. Pense sobre as conversas realmente importantes, como conversas que envolvam estabelecimento de objetivos, orçamentos ou projetos. Imagine se tais conversas fossem “replanejadas” como conversas de coaching.

Tomemos como exemplo o processo orçamentário. O subordinado vai preparar o orçamento. Depois de um tempo, ele volta com o resultado de seus melhores esforços e recebe a seguinte a instrução: cortar 10% dos custos. O que dizer então sobre o lançamento do novo produto? Então, haverá uma nova iteração, e mais uma depois.

Nesse processo, gasta-se tempo, perde-se o entusiasmo, e a relação entre o gerente de linha e o subordinado é desgastada. E há pouco ou nenhum aprendizado. Com o coaching eficaz, essas consequências seriam muito menos prováveis, uma grande melhora na eficácia organizacional.

O gerente de linha faz o coaching dos subordinados

A mais óbvia de todas as aplicações no local de trabalho é o coaching dos subordinados diretos, seja no sentido formal, seja no informal. O coaching numa relação de chefia imediata apresenta algumas dificuldades no sentido de que o gerente de linha tem poder, em face do qual pode ser difícil criar um ambiente de confiança. Outra dificuldade é que o coachee pode querer ser simplesmente dirigido e não querer pensar por sim mesmo e assumir responsabilidades. Essas dificuldades não são transponíveis e algumas delas são tratas na seção “Obstáculos e armadilhas para o gerente de linha”.

Esse texto possui informações extraídas do livro Coaching Eficaz de Myles Downey, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.