Escrito por Sulivan França - 12 de Fevereiro de 2014 Uma forma de compreender como a questão da autoridade causa impacto na vida organizacional é desenhar uma linha vertical pelo meio dos três círculos sobrepostos,; daí então você pode começa a ver onde fica esse equilíbrio. O lado esquerdo da linha representa aquilo que concerne à organização: necessidades, metas e objetivos. Nesse lado da linha, a organização tem a autoridade. Quando você se junta a uma organização, submete-se a essa autoridade. É simplista demais, mas, apesar disso, é útil sugerir que o que um funcionário faz realmente fica do lado esquerdo, na autoridade da organização. Claramente, isso é mais bem estabelecido (o gerente usa habilidades de coaching para entender o indivíduo) do decretado. Como o o que é executado, fica mais para o lado direito da linha, na autoridade do funcionário como indivíduo. [nggallery id=162] Deixe-me traçar um paralelo com o jogo de tênis. Quando um jogador se encontra numa quadra de tênis, ele implicitamente aceita as regras do jogo como colocadas pela Federação Internacional de Tênis. O jogador não pode mudar o tamanho da quadra, a altura da rede ou as regras do jogo. Ele não pode, assim, decidir chutar a bola. Se ele o faz, o jogo deixa de ser tênis. Além do jogador, há um número de outras pessoas na quadra: seu oponente, um árbitro e o treinador. O árbitro e o treinador são interessantes nessa analogia, e não o oponente. O papel do árbitro é essencialmente sobre a obediência. É seu trabalho garantir a adesão às regras do jogo de tênis. Nesse sentido, ele é análogo ao elemento de gerência do papel do gerente de linha. O papel do treinador é diferente. Seu trabalho é garantir que o jogador dê o seu melhor e aprenda a cada jogo. E é obviamente análogo ao aspecto de coaching no papel do gerente de linha. Os papeis, muitos diferentes, do treinador e do árbitro sugerem tipos de relação diferentes com o jogador, e tipos de comportamentos também diferentes. O relacionamento do árbitro é investido de autoridade, dada pela colaboração que governa o jogo. É um estilo de interação diretiva, de comandar e controlar. Isso é ajustado: se as regras não fossem aplicadas, não haveria jogo. A relação do treinador é completamente diferente. O conteúdo das conversas entre treinador e jogador se refere a assuntos que estão dentro da autoridade do jogador; se ele bate umbackhand com uma ou ambas as mãos na raquete ou se adota uma estratégia agressiva de serve-and-volleys ou uma abordagem mais concentra no contra-ataque. No lado direito do diagrama, onde o indivíduo tem a autoridade, instruí-lo ou dar ordens a ele é menos eficaz que ouvir e fazer perguntas de forma que ele chegue à solução. Essa é a razão fundamental para que o coaching seja uma atividade predominantemente não diretiva. A palavra autoridade pode nos ajudar a fazer uma descoberta. Ela tem a mesma raiz latina de autor: de escritor, de alguém que cria. A raiz é auctum, que significa, entre outros, produzir, aumentar, causar crescimento (Shorter Oxford Dictionary on Historical Principles). Um autor escreve seu próprio livro. Um gerente que dita o livro a ser escrito rapidamente acabaria com a paciência do escritor, transformando-o num mero escriba, destruindo, assim, sua motivação e, com o tempo, sua própria habilidade de ser criativo. No passado, a falha em distinguir entre os elementos de gerência e os de coaching causou uma espécie de revelação. Gerentes de linha tentam lidar com desempenho e aprendizado com um estilo de gerência tipo comando e controle, em vez de estilo mais facilitador. Isso deriva do fato de que, para a maioria das pessoas, aqueles que elas encontraram que eram responsáveis por ajudá-las com o desempenho ou aprendizado eficiente também tinham uma responsabilidade de gerência. Professores lecionam, mas também garantem a disciplina em sala e, em certos momentos, julgam o desempenho de seus alunos, julgamentos que ditam o futuro imediato. Isso também é verdadeiro para gerentes de linha. E, na maior parte das vezes, nenhum dos profissionais reconhece que o estilo apropriado para um não funciona bem para o outro. Um flui para o outro. “O árbitro e o coach na analogia com o tênis têm de usar os dois chapéus”. Há uma escola que propõe “gerenciar com o estilo do coaching”. Há também muitos artigos cujos títulos são alguma variação de “O gerente como coach”. Isso é uma outra forma de vazamento. Numa empresa que conheço, é quase impossível para um gerente de linha dar uma instrução direta a um funcionário, ele deve usar o coaching. Acho que isso é um pensamento mal elaborado ou incompleto que pode, como efeito, minar o gerente de linha e, em última instância, o próprio coaching. É importante separar os círculos uns dos outros. De modo interessante, quando distinguimos os lados da linha vertical, o elemento da gerência toma menos tempo; quando você coloca a autoridade em seu devido lugar – com o player -, a necessidade de gerenciar diminui. Ela não desaparece. Há, aparentemente, um corolário algo preocupante nisso. Alguns anos atrás, comandei um workshop para a equipe de gerência do Reino Unido de uma conhecida rede de fast food, com a intenção de introduzi-los ao coaching. O workshop foi difícil; havia compromisso educado, mas nenhuma paixão, o que não é normal. Foi só depois, quando refleti sobre o evento, que percebi o que acontecera. Da perspectiva deles, só há uma forma de cozinhar um hambúrguer, e qualidade (se é assim o que você chama de qualidade) e consistência são tudo. A cultura shop-floor, uma de gerência e não de coaching havia tomado a equipe de liderança. Obviamente, se há pouca ou nenhuma necessidade de coaching, então deve haver pouco ou nenhum coaching; em alguns trabalhos, a padronização é a chave do sucesso. O problema aqui era que o estilo de liderança havia se tornado muito diretivo, resultando em uma cultura em que o risco era evitado e a inovação, suprimida. É difícil para um negócio como esse se diversificar. Essas idéias sobre autoridade também se referem ao terceiro círculo, liderança, onde a linha que o corta ao meio retém sua validade. Algumas vezes, será conveniente para um líder fazer uma afirmação clara e inequívoca sobre a direção a ser tomada ou tomar uma decisão difícil sem se referir a outros. Em outros momentos, pode-se adotar uma abordagem de liderança mais facilitadora, de coaching, como quanto à questão da liderança, e conseguir que os outros tomem decisões. Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010. Sulivan França Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes. Siga-me no GOOGLE+