As pessoas capazes de autorregulamentação demonstram “uma propensão à reflexão e à ponderação; sentirem-se à vontade com a ambiguidade e as mudanças; e integridade – a capacidade de dizer não às suas ânsias de impulsividade” (Goleman, 1998, p.99).
Considere o caso da recém-nomeada advogada geral da empresa, promovida a partir dos escalões do departamento jurídico. Ela logo percebeu que o gerenciamento de todo um grupo requer aptidões que não eram necessárias quando administrava uma pequena equipe de advogados especializados. Além do mais, o seu grupo de colegas mudou. Agora ele consiste nos demais chefes de unidades empresarias e nos diretores da companhia.
Como ela deve proceder a fim de adquirir um entendimento mais claro de seus próprios pontos fortes e fracos, fomentar relacionamentos de confiança com os novos colegas e desenvolver um cenário realista do papel e contexto radicalmente diferentes que lhe tocam? Eis algumas das ferramentas que poderiam ajudar.
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Ferramentas do aprendizado: As suas próprias expectativas
Reúna-se com o gerente que está de saída a fim de explorar importantes linhas de aprendizado e lições da experiência, adquirir um insight da estrutura de poder e de redes informais de relacionamentos e identificar as fontes de informações/dados que serão de máxima utilidade para você. Passe as suas primeiras semanas desenvolvendo relacionamentos de confiança.
Faça um intercâmbio de informações com os seus pares e colegas. Informação é poder.
Mostre-se generoso com informações que não vão necessariamente beneficiá-lo, de modo que quando você precisar de informações de outra pessoa, esta não vá presumir que se trata de alguma finalidade egoísta. Compartilhe não somente as informações de natureza técnica, mas também as de natureza organizacional que forem úteis ao desenvolvimento de confiança junto às outras pessoas.
Cuidado em relação à sua tendência humana natural de recorrer à habilidade técnica à qual você talvez deva a sua promoção.
Reconheça o significado e a importância do fato de pessoas que já foram seus colegas agora serem seus subordinados diretos.
Conscientize-se de que você se encontra num novo papel. Reflita sobre os seus pontos fortes e necessidades de desenvolvimento em termos do seu papel anterior e do atual. Considere aquilo que poderia descarrilar a sua carreira daqui pra frente.
Busque feedback!
As ferramentas e abordagens simples aqui descritas poderão ajudá-lo a evitar as armadilhas que descarrilam muitos líderes recém-nomeados. Invista algum tempo e esforço, logo de início, administrando o seu novo chefe, desenvolvendo a sua nova equipe, e honestamente dando uma boa olhada em si mesmo no seu novo contexto.
Entenda que as aptidões subjetivas adquirem maior importância à medida que você for avançando hierarquicamente; utilize-as no desenvolvimento das qualidades interiores e dos relacionamentos de âmbito organizacional que forem de importância capital para o seu sucesso.
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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