Três aptidões são essenciais para qualquer pessoa que adotar uma abordagem situacional ao aconselhamento de carreira. Elas são (1) flexibilidade, a capacidade de usar mais do que um único estilo de coaching e recusar trabalho fora de sua competência profissional; (2) capacidade de diagnóstico, necessária para determinar a(s) principal(ais) necessidade(s) que o cliente tem de coaching (e, portanto, decidir quanto à resposta de coaching mais apropriada); e (3) conhecimento de contratação, o processo de negociação com um executivo em uma reunião frente a frente, envolvendo tanto uma discussão das necessidades do cliente como do papel de coaching mais apropriado para a situação.
Como disse Harold Hill em The Music Man: “Você tem de conhecer o território” antes de decidir qual dos seus estilos usar.
Um princípio geral é começar com os interesses e preocupações do cliente. Como disse Herbert Shepard (1985), “comece onde está o sistema”. Quando um cliente está focado em uma questão específica, ele talvez não consiga acompanhar plenamente as outras questões. Outra suposição que eu faço é que meu cliente geralmente entende a situação melhor do que eu, ou pelo menos tem ideias importantes, portanto minha escolha de uma resposta de coaching apropriada é orientada diretamente pelas necessidades manifestas do cliente, não por nenhuma agenda preconcebida.
Uma maneira de identificar os interesses e preocupações do cliente é perguntar. O executivo precisa aprender uma nova aptidão para se desempenhar melhor na função atual ou se preparar para um futuro papel de liderança? O executivo entende e reconhece essas necessidades? Ele está disposto a buscar e aceitar feedback e coaching? Essas questões sugerem a necessidade do cliente – o foco para o contínuo de coaching – como um aspecto chave de qualquer situação de coaching.
Como disse Harold Hill em The Music Man: “Você tem de conhecer o território” antes de decidir qual dos seus estilos usar.
Um princípio geral é começar com os interesses e preocupações do cliente. Como disse Herbert Shepard (1985), “comece onde está o sistema”. Quando um cliente está focado em uma questão específica, ele talvez não consiga acompanhar plenamente as outras questões. Outra suposição que eu faço é que meu cliente geralmente entende a situação melhor do que eu, ou pelo menos tem ideias importantes, portanto minha escolha de uma resposta de coaching apropriada é orientada diretamente pelas necessidades manifestas do cliente, não por nenhuma agenda preconcebida.
Uma maneira de identificar os interesses e preocupações do cliente é perguntar. O executivo precisa aprender uma nova aptidão para se desempenhar melhor na função atual ou se preparar para um futuro papel de liderança? O executivo entende e reconhece essas necessidades? Ele está disposto a buscar e aceitar feedback e coaching? Essas questões sugerem a necessidade do cliente – o foco para o contínuo de coaching – como um aspecto chave de qualquer situação de coaching.
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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