Escrito por Sulivan França - 06 de Fevereiro de 2014

Vamos comentar agora o papel do feedback em relação a este modelo e em um contexto de coaching ou de atividade profissional. As pessoas se acostumaram a “dar feedback”, acreditando ser esta uma prática útil. No restrito campo de comportamentos adequados e inadequados, ou em situações com foco em tarefas, o feedback pode ser útil, realmente, mas em outros casos, não. O cérebro não é um órgão “receptivo ao feedback” – em vez de haver uma função de “looping” (trajetórias circulares) entre os neurônios, com as informações sendo recebidas e integradas, o fluxo segue um só direção. Não havendo troca, o indivíduo não tem como aproveitar o feedback que recebe. É a capacidade de “looping”, ou de integração que transforma as informações em algo aproveitável. Alguns indivíduos possuem uma constituição neurológica que impede a troca necessária. Nesse caso, o feedback é perda de tempo, e pode tornar-se francamente prejudicial, caso os envolvidos ajam de modo brusco, como neste exemplo: “Você não fez um bom trabalho naqueles folhetos. “Nem poderia, já que você não me pagou o suficiente.” [nggallery id=134] Esse tipo de feedback em nada enriquece o relacionamento. A abordagem de “feedback ao feedback” predispõe as pessoas a se retraírem ou estimula o aparecimento de adaptações típicas de estágios inferiores. Na verdade, não se trata de uma troca, mas de um procedimento unidirecional – de ambos os lados. Quando o feedback atinge o indivíduo em suas preocupações e patologias, ele se sente tolhido. No entanto, quando há uma troca (ou, usando o termo criado por Edelman, “re-entry” – re-entrada), ele recebe a informação e adapta-se a ela. Assim, consegue progredir. Afirmo isso porque, para a maioria das pessoas, o feedback não tem qualquer utilidade (a não ser em contextos específicos). No caso do coaching, temos de admitir que, na melhor das hipóteses, de nada serve, e na pior, pode causar problemas de relacionamento.

Motivação

O que muitos coachees realmente desejam é receber apoio e incentivo de um bom coach. Eles querem: . Saber que alguém se interessa. . Ouvir uma voz amiga ao telefone. . Contar suas experiências e conversar sobre o que é ser “gente”. Às vezes, porém, pode faltar motivação para alcançar as metas, levando o coachee ao desânimo ou a débeis tentativas de realização, com resultados decepcionantes – o que prejudica a autoconfiança. No nível interno, respostas menos maduras tendem a surgir, e o coachee se sente desamparado. Sob tais circunstâncias, a tarefa do coach é estimular e elogiar, ainda que discretamente, todas as realizações, inclusive as mais simples. Se o coach conseguir interromper o ciclo negativo de insegurança que leva a maus resultados, os quais por sua vez alimentam a própria insegurança, pode ajudar o coachee a evoluir. Quando existe respeito, algumas palavras apontando a direção certa podem fazer toda a diferença. Como coach, não subestime a força do seu papel. Daí a importância do caráter, da abordagem e do conteúdo. Quando o coach consegue demonstrar ao coachee coerência nessas áreas, este se sente ainda mais amparado, em especial no terreno das emoções. Estabilizado, o coach exerce influência sobre o estado emocional do coachee, ajudando-o, por exemplo, a passar da desmotivação para a motivação. Outro momento em que o coach pode ter forte influência é quando o coachee descobre algo que o interessa em especial – seja ligando essa nova paixão ao plano de vida ou aos objetivos estabelecidos, seja identificando o que lhe desperta um brilho especial no olhar. Nada é mais motivador do que a oportunidade de realizar sonhos.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.