Em outro lugar (Witherspoon, 1998), sugeri os seguintes elementos de aconselhamento de carreira: um relacionamento profissional (ao contrário de uma função gerencial) para aprimorar a ação eficaz e a agilidade de aprendizado (a capacidade de aprender com o feedback e a experiência) através de um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e descoberta que fornece – os três core values do meu coaching- informações válidas, escolha informada e comprometimento interno (Argyris e Schön, 1974). [nggallery id=191]
Também vejo o aconselhamento de carreira como um processo de aprendizado altamente pessoal: (1) é individualizado, uma vez que cada pessoa possui uma base de conhecimentos, ritmo de aprendizado e estilo de aprendizado únicos, e (2) pode revelar pontos cegos e mudar o estilo pessoal da pessoa.
O aconselhamento de carreira é um processo de aprendizado para aprimorar a ação eficaz e a agilidade de aprendizado. Envolve um relacionamento profissional e um processo personalizado deliberado para fornecer a um executivo informações válidas, escolhas livres e informadas baseadas nessas informações, e comprometimento com essas escolhas.
Um resultado desse processo é que o executivo pode realizar mais (ação eficaz) após o coaching do que seria possível de outra forma. Outro resultado é que o executivo pode aprender melhor (agilidade de aprendizado) após o coaching – por exemplo, ao pedir feedback e refletir antes e depois de executar uma ação – do que seria possível de outra forma.
Teoria de Coaching: O contínuo de coaching
Uma dimensão-chave para diferenciar entre os papeis de coaching é a necessidade do cliente. O executivo precisa aprender uma nova aptidão, desempenhar-se melhor na função atual, ou se preparar para um papel futuro de liderança? O executivo está buscando uma caixa de ressonância confidencial e uma fonte construtiva de feedback? O aconselhamento de carreira envolve um ou mais dos seguintes papéis de coaching conforme definidos no Modelo de Contínuo de Coaching.
Coaching para aptidões
“Aptidão” refere-se ao conhecimento, qualificações, capacidades e perspectivas que permitem a um executivo realizar uma ação eficaz. O coaching para aptidões envolve uma interação dinâmica entre o executivo e o coach. É diferente de ensinar, que se baseia em um dizer e instruir unidirecional; ao contrário, exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o executivo a aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor. Aconselhar, nesse sentido, é menos instruir e mais facilitar (isto é, “tornar fácil”).
O coaching para aptidões geralmente ocorre durante um período curto, como uma ou duas sessões durante várias semanas ou meses.
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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